国内快递市场竞争格局 已定型还是发展中谋变

前言

在成熟的市场中，通常会有几家规模经济效益明显的企业以及一些具有行业差异化的参与者。这种现象在多个行业，如美国日用零售、药品零售、全球PC业和国内家电零售等行业都有体现。特别是在规模经济效益明显的企业中，第三名往往拥有第二名的两倍市场份额。这一现象在快递行业尤为引人关注。从2011年开始，我们与一线国内快递企业管理层过这个问题，大家都认同这一论断，并认为未来的格局将是三到四家规模效益明显的企业占据主导。美国的快递市场已经形成了UPS和FedEx双雄主导，加上国家邮政USPS的格局，日本的快递市场则是由Yamato和佐川主导，再加上国家邮政JPPOST。那么，我国的快递市场会走向何方？是否也会形成类似的2+1格局呢？

议题一：国内快递市场是否会形成2+1的竞争格局？

我们的判断是不会。

美国和日本快递市场形成2+1竞争格局的主要原因在于国家邮政系统的强势存在。然而在中国，尽管国家邮政EMS曾经有过辉煌的业绩，但在市场竞争中逐渐失去了优势。目前，中国快递市场的日均包裹量远超美国和日本，且增速惊人。这种巨大的体量使得国内快递市场的竞争更加激烈，很难形成类似于美国和日本那样的竞争格局。我们认为中国的快递市场可以容纳更多的规模效益明显的企业。那么，国内快递市场的竞争格局将如何演变呢？

随着电商的快速发展和线上线下融合的加强，“电商平台主导的仓配快递模式”将逐渐成为主流。以京东物流为代表的仓配快递模式具有强大的仓配能力、标准化的产品和精细化的库存管理，这种相对封闭的运作模式具有市场竞争优势并可持续。新零售和大件标品电商化等趋势也推动了仓配快递模式的发展。我们判断未来将有约30%的市场被电商平台主导的仓配快递模式占据。

剩下的70%的网络快递市场将如何演变呢？答案还是在规模效益。当网络快递到达一定量级后，企业封闭环境运作所产生的规模效益已经很小，行业需要寻求新的规模效益。商家端、干线段和消费者端为了寻求更好的规模效益，将越来越协同平台化。商家端和消费者端可能还会存在行业化和定制化的空间，干线段则会越来越标准化。在这种背景下，我们认为未来的竞争格局将趋向协同平台化、两端行业化和干线标准化。这种趋势已经开始出现并且将持续下去。

我们认为中国的快递市场不会形成类似于美国和日本那样的2+1竞争格局。相反，未来的竞争将越来越激烈，但也将越来越协同和标准化。商家端和消费者端将有更多的行业化和定制化空间，而干线段则会越来越标准化。这种趋势将为快递企业提供了更多的发展机遇和挑战。随着干线段的产品化属性逐渐弱化，其时效和成本差异将越来越小。这一过程源于数据驱动的干线运营的自动化，它正逐步让时效和成本达到一种近乎平衡的状态。在此背景下，服务的差异化将主要体现在商家和消费者两端。掌握供应链数据的所谓第四方，特别是像“菜鸟”这样的企业，有着突出的竞争优势。非物流和电商行业的外来力量也可能打破这一格局，为行业带来新的创新力量。

回望国内快递市场的中近期发展，是否只有五家一线规模效益经营者，如顺丰和通达系等？答案并非肯定。尽管市场已给一线快递企业巨大的机会，但二线快递企业仍有机会成长为一线。

市场的机会在于多方面：市场集中度虽高但尚未达到国外水平，每年仍有至少3000万的增量；新电商平台的涌现，如拼多多、卷皮网等，带来了包裹量的增长；技术力量的推动使得软硬件技术实现低成本化和普及化。而同行之间的机会则在于一线快递企业的产品同质化及战略趋同化现象。当市场或电商快递格局发生变化时，二线企业若能有效把握机会，则有可能实现逆袭。

成长并非易事。目前，“通达系”和顺丰已把快递行业的市场进入门槛抬得很高，留给二线企业的犯错空间和时间窗口都很有限。应对的关键在于ROI导向的精细化管理思维和能力，体现在业务策略上就是路径的差异化。

快递的核心竞争要素是快速可靠。面对不同的客户群体，快递企业面临两种选择：“更好的性价比”或“更好的服务质量”。在顺丰的“更好的服务质量”上，二线企业市场空间有限。他们必须追求“更好的性价比”，而这需要企业通过精细化管理实现全网有竞争力的服务质量。在建设高性价比、全网覆盖的网络快递时，由于竞争门槛和消费需求的不同，二线企业不能完全复制通达系的经验。

在网络覆盖路径上，很多企业刚开展快递业务时，都追求高覆盖率。但随着电子面单的普及、筛单、跟单功能的强化以及加盟网点的多家加盟，这一状况正在发生改变。现在的快递企业可以通过多种方式实现网络覆盖，而不必一开始就追求高成本的全覆盖。在选择覆盖区域时，除了核心区域，还可以重点考虑一些网购金额高、社会零售年化增速快、网购金额渗透率高的区域。

在加盟直营路径上，通达系一直采用加盟模式，但在过程中不断减少层级以获取新的业务发展空间。新进入的快递企业可以在此基础上进行创新，例如通过“市区”和“郊区”搭配的模式划分地盘，或者强调加盟商的经营能力和与公司的伙伴关系。

虽然一线快递企业具有强大的竞争力，但市场仍给二线企业许多机会。只要抓住机遇，进行精细化管理并实行差异化的业务策略，二线企业就有可能成长为一线。所谓加盟直营化管理的难度并不仅仅在于标准化和运营质量，更在于如何精准判断加盟网点的生存状态，如何制定并实施有效的价格政策以覆盖客户、承包区和业务员。其中，一项重要挑战是如何在不同类型的网点间平衡“派费”。这一决策的背后，数据获取与分析是关键难点。

假设对全国网络进行细致的地盘划分，根据货物结构、价格竞争、进出比等属性将其细分为二十大类。在初始阶段，选择每一大类的代表性网点进行直营化管理，是否能够使业务决策更为高效精准？

对于发展加盟网络而言，客户管理能力的差异化建设尤为关键，其中客户属性一直是二线快递公司的薄弱环节。像“通达系”这样的巨头，也是在后期才成立市场营销部门以赋能网点拓展大客户。对于当前的二线快递公司，由于对网络成长速度的较高要求，总部应早期就赋能网点运作，特别是针对“商家大客户”和“目标电商平台”。我们一直在建议项目负责人优化大客户的客服与运营，特别关注电商平台作为切入点。若能成功吸引“拼多多”等强调性价比和低价格的电商平台客户，将大大增强二线快递企业的竞争力。

虽然上述路径差异化并不一定适用于所有二线快递企业，有些策略可能也无法得到验证，但关键在于培养以ROI为导向的精细化管理思维和能力。明确一点，路径差异化是必需的战略选择。

读者或许会问，那么在当前二线快递企业中，哪些具有发展潜力呢？综合考虑资本运作能力、现有快递业务规模以及其他业务支持和协同能力，我们认为德邦和安能具有明显优势，尤其是德邦的IPO为其发展提供了有力支持。

至于一线快递企业，除了国际化和快运延伸外，现阶段应如何挖掘新的增长点？我们的观点是重点掘金消费者端。

对比美国、日本和中国的快递市场，美国一线快递的主要挑战在于增长乏力。UPS的策略是发力供应链和零担运输，而FedEx则注重国际快递和零担运输的发展。日本快递业面临的是增长停滞和最后一公里配送难题。Yamato通过构建“价值网络”来挖掘消费者端的潜力，同时采取一系列策略应对一公里难题。

在中国，一线快递企业虽不存在增长问题，但面临网络生态和终端配送的挑战。我们认为，国内加盟快递企业在现阶段应将重点放在挖掘消费者端潜力上。与供应链型企业不同，产品型物流企业尤其是加盟模式的企业在客户属性方面存在明显短板，因此并不适合大力发展供应链业务。相反，挖掘消费者端更多是产品价值链的延伸，需要的是产品规划、设计开发和运营管理能力，这对国内加盟快递企业来说更为实际和可行。

在借鉴国际经验时，我们应更多地关注日本快递企业的做法，尤其是Yamato在消费者端的突破。与美国UPS不同，Yamato并没有向行业化供应链转型的意图。其在消费者端的创新模式如科罗纳之门羽田转运中心的多层服务网络，提供了从商品维修到文件打印、包装运输、培训等多种增值服务，形成了一个完整的价值网络。这种以消费者为中心的服务模式值得我们深入研究和借鉴。在现今的快递市场中，电商快递已经逐渐融入了消费者的日常生活，成为了像水、电、气一样不可或缺的存在。这种现象在国内尤为显著，仿佛电商快递就是为了满足消费者的生活需求而生。在此背景下，部分企业已经敏锐地察觉到了消费者端的需求潜力，并尝试推出了一系列契合消费者生活场景的快递产品。

顺丰的“高铁顺手寄”与“顺维修”，以及早先百世快递的“优乐洗”，都是这一趋势下的尝试。尽管目前还没有特别成功的消费者端的快递产品出现，但消费者对于此类服务的需求是真实且巨大的。对于那些注重消费者需求挖掘、敢于创新和尝试的快递企业，未来通过实现消费者价值来创造企业价值的可能性将会大大增加。而这，也将成为未来快递竞争格局的关键变数之一。

百世创始人的Johnny创业BP提出的Project-Product-Platform路径，在物流行业内广为人知。随着基础产品如快递、快运的逐渐完善，基于这些基础产品，可以构建一个应用平台，实现各种场景化的运输服务。我们期待国内的一线快递企业能够借助这一趋势，打造出更多精彩的消费端快递产品。

关于国内快递市场的竞争格局，我们有几个核心观点：不同于美国或日本的“2+1”竞争格局，国内的快递市场能够承载五家以上的一线规模效益经营者。未来整个快递市场将趋向两种形态并存——电商平台主导的仓配快递模式和社会化协同快递平台模式。对于现有的非一线快递企业，要想跻身一线，必须注重ROI导向的精细化管理思维和能力，体现在业务策略上的路径差异化。

而在当前环境下，我们尤其看好那些能深入挖掘消费者需求、敢于创新和尝试以实现消费者价值的快递企业。在这个时代，快递不再仅仅是简单的送货上门，而是成为了一种服务、一种生活方式。是否能够满足消费者的需求、提供更为便捷、个性化的服务，将成为未来竞争的关键。

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