1号店走了4年又回到原点 O2O或成仅存的希望

今年年初，关于1号店创始人于刚即将离职的消息开始流传，这一消息在之后的几个月中多次反复出现。直到7月，随着公司创立七周年的临近，于刚与另一位创始人刘峻岭正式宣布离职的消息才最终确定下来。于刚离职后清空所有股票，并迅速奔赴壹药网展开二次创业之旅。这一系列动作表明，创始人的离开是经过了一段时间的深思熟虑和协商的结果。紧接着，传出沃尔玛将收购1号店剩余股份的消息，预示着这家电商巨头将迎来重大变革，其未来的方向也逐渐明朗。

一段充满挑战的历程

自2008年诞生的1号店，以其“网上超市”的特色在电商市场占据了一席之地。尽管其进入市场的时机并非最早，但恰到好处地避开了早期电商市场竞争最为激烈的阶段。随着资本大量涌入电商领域，整体市场的营销推广费用急剧上涨。1号店在此时的市场环境下，面临着巨大的压力与挑战。

与同期崛起的电商相比，如京东商城依靠自建物流提升用户体验并扩展品类的策略取得巨大成功，1号店的发展方向与其有异曲同工之妙，却走了一条相反的道路。1号店从食品饮料等快消品切入电商市场，也发展自建物流体系。由于快消品的客单价较低，物流配送的效率和成本都难以保障，这使得其在向全品类综合性电商转型的过程中遇到了巨大的困难。

与此线下超市的购物体验对于许多消费者来说仍然具有吸引力，成为1号店的一大隐形竞争对手。食品等快消类商品线上消费的脚步相对缓慢，远不如一些标准化产品如3C产品的转移速度快。1号店在电商大战中的角色定位显得颇为尴尬。

资本的力量与枷锁

尽管面临困境，但1号店的发展并非毫无亮点。其成立仅三年时，就已引起了资本的关注。2011年，面临资金链断裂风险的1号店获得了中国平安的投资，平安集团以8000万元的价格购得了1号店80%的股份。于刚等创始人逐渐从小股东转变为职业经理人。

背靠平安集团这棵参天大树，1号店的发展得到了极大的推动。短短三年内，其年销售额从8亿元跃升至115亿元。平安集团不仅为1号店提供了雄厚的资金支持，还为其提供了丰富的内部资源。尽管获得了如此强大的支持，但在与平台电商的竞争中，垂直电商始终在成本和体验上处于劣势。这一认知是近年来才被广泛接受的，但在当时却并未引起足够的重视。

随着销售额的快速增长，平安集团也看到了存在的问题。伴随着高速增长而来的是巨大的财务压力，资本方必须不断为1号店注入资金才能维持其运营。距离产出和回报的日子还遥遥无期。尽管如此，我们不能否认资本的力量与枷锁并存于这一过程中。在推动公司发展的资本也对其施加了一定的约束和压力。对于未来的道路如何走得更稳健、更长远这一问题上仍需进一步思考与。平安作为单一最大股东在电商和线下零售领域的投资旅程并非坦途。对于平安而言，投入电商并非负担不起，而是面对未知领域的迷茫与不确定。无论是京东还是聚美优品，它们的成功上市背后都带有资本博弈的赌性，然而平安，一家追求稳定可控财务预期的国内资本，对此难以适应。

平安在2010年对1号店的巨额投资，展现了其前瞻性的投资嗅觉，但在电商和零售领域的并不足以支撑其长远的发展规划。引入沃尔玛作为合作伙伴，对于双方而言，既是机遇也是挑战。沃尔玛的国际零售经验和全球供应链优势为中国市场所瞩目，而1号店成为其进军中国市场的桥头堡。看似完美的联姻背后隐藏着平安的退出和股东控制权的转移问题。

平安和沃尔玛的产业资本属性，决定了它们在电商和零售领域的认知和实际操作上存在局限性。尤其是平安，对电商和零售的陌生使其在发展策略上的决策显得捉襟见肘。而沃尔玛虽然拥有强大的线下零售经验，但在电子商务领域仍需适应和调整。双方的合作并非一帆风顺。

在电商领域的高速发展中，1号店经历了多次战略调整，从自营到开放平台，再到品类扩张，但始终难以突破线下商超的控制。特别是沃尔玛入主后，其注重开放平台的发展策略与1号店的品牌形象保护产生了微妙变化。全球供应链专家的地位让沃尔玛的线下零售思维不可避免地影响了1号店的发展方向。

沃尔玛在华的拓展并不顺利，其收购好又多的经历充分证明了这一点。对于沃尔玛而言，1号店是其在中国的重要战略布局，但用4年的时间证明其方向错误，这无疑增加了其后续发展的压力。如今，沃尔玛选择百分之百控股1号店，意味着它将按照自己的方式重新塑造这一品牌。

电子商务市场的红利期已经过去，对于1号店来说，要想从垂直类快消电商转型为综合电商平台已非常困难。市场环境的变化和自身条件的限制使其难以实现跳跃式发展。而对于沃尔玛来说，其在电子商务领域的表现远不及亚马逊，其在线业务仍有很大的提升空间。

未来，沃尔玛彻底接管后的1号店将发生显著变化，其属性将更偏向于沃尔玛的O2O战略在线端的体现。在供应链、商品安全和成本控制等方面将得到显著提升，但其能否重新定位自身、适应市场变化并赢得消费者的心仍是未知数。平安和沃尔玛在电商领域的仍是一场迷途中的挑战。关于1号店融入沃尔玛商业体系这一事件，无疑会引发业界广泛的关注与讨论。电商界或许习惯于从纯线上视角看待诸如沃尔玛、苏宁和国美这样的零售巨头，然而忽视了线下零售商自身的实际运营情况。对于沃尔玛来说，要想在线上再造一个亚马逊或京东确实是一项艰巨的任务，但在线上打造出一个具有自身特色的沃尔玛平台就显得合理且有潜力。这需要时间的沉淀与积累。

1号店拥有独特的优势，包括自家的配送团队，其中70%的货物通过自建配送完成，这确保了高效的物流体系。该店拥有广泛的用户基础，线上活跃用户达到800万，年销售额接近200亿元。尽管在电商市场的份额不足2%，但这些优势在得到沃尔玛的全面加持后，有望被放大。一旦沃尔玛的线下供应链与1号店实现全面整合，该店将跻身中国SKU最全的电商平台之列。虽然其主要业务是食品快消类垂直电商，但其全品类拓展的条件已经成熟。

未来的发展也面临着挑战。沃尔玛需要审视其在成本控制方面的策略，以确保1号店在价格上的竞争力。如果沃尔玛能够通过提高运营效率来实现最佳成本控制，那么它需要在配送、社区配送等环节投入更多精力。这些领域需要精细化的操作，目前少有企业能做得出色。那么，沃尔玛凭借何种能力能做好呢？这是一个值得关注的焦点。

面对未来的发展，1号店需要明确自己的方向，避免犹豫和模糊。一方面，可以继续走纯电商路线，借助沃尔玛的供应链和品牌力量在线上市场谋求突破；另一方面，可以专注于O2O模式，帮助沃尔玛在中国庞大的线下业务实现信息化和有效的入口。这一点类似于Argos在英国的成功实践，线上线下相互融合、相互促进。如果沃尔玛能在O2O领域取得成功，将为整个零售行业树立典范，尤其是对于那些仍在摸索中的中国电器零售巨头如苏宁和国美。

不可否认的是，无论1号店选择何种路径，它都将不再是当初的那个1号店。经过多年的价格战后，无论是线上还是线下，都出现了消费者疲劳的现象。对于沃尔玛来说，价格不再是唯一的竞争要素，这是一个可喜的转变。过去的几年对1号店来说充满了遗憾。在电商市场的风云变幻中，它曾走过弯路而未得到应有的红利。如今，一切似乎都要重新开始。

在这个O2O的时代背景下，这或许也是1号店的重生之机。O2O模式最符合沃尔玛的利益，也是1号店寻求突破的唯一希望。未来，我们期待看到1号店在新的方向上实现突破并创造更多的价值。