海尔集团已经展现出现代物流系统的鲜明特征。为了在全球范围内建立高效、敏捷的物流体系，与世界接轨，海尔集团选择了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上收购系统），对企业流程进行全面改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅显著提高了物流效率，更将电子商务渠道扩展至包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
一、企业背景
海尔集团是一个庞大的系统集合体，其中物流本部负责整个集团的原材料集中采购、仓储和配送，产品本部则负责生产各类产品。商流和海外推广部门分别负责国内外产品销售，资金流本部则掌管整个集团的财务工作。规划中心则负责集团的发展战略规划和项目审批。在信息化和网络飞速发展的今天，对于在全球拥有众多分支组织和生产车间的海尔来说，高效的现代物流系统是其内部运作的生命线。每月接到6万份销售订单的海尔，产品通过全球5万8千多个营销网点销往世界各地。与全球500强企业合作，包含GE和爱默生等在内的840家供应商为其提供每月所需的26万种物料。如此巨大的交易量和物流配送，使得海尔所面临的压力巨大。
二、需求分析
海尔集团认为，现代企业的驱动力只有一个：订单。围绕订单进行的采购、规划、生产、销售等一系列活动，最重要的环节便是物流。没有高效的物流系统，企业的采购、生产和销售等行为会带有盲目性和不可预测性。建立高效、敏捷的现代物流系统是企业最核心的竞争力的关键。海尔需要一个信息系统，能够抓住用户需求，同时掌握能满足这些需求的全球供应链，将这两者结合，打造企业的核心竞争力。海尔实施信息化管理的目的主要有两个方面：
1. 现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，海尔物流信息化需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，以速度制胜。
2. 海尔物流需要以信息技术为基础，向客户提供竞争对手无法提供的增值服务，使海尔顺利从企业内部物流向物流企业转型。
如何找到适合海尔的物流信息系统管理模式，以及实施系统的切入点和关键是海尔面临的挑战。
三、解决方案
为了应对这一挑战，海尔选择了SAP公司提供的ERP和BBP（原材料网上采购系统）系统，构建自己的物流管理体系。
（一）系统构成：包括ERP系统和BBP系统两部分组成。其中ERP系统包含五大模块：物料管理MM、制作与计划PP、出售点定单办理SD、财政办理与本钱办理FI/CO等模块构成。ERP系统的实施打破了原有的“信息孤岛”，提高了信息的实时性和准确性，加快了对供应链的响应速度。例如订单处理时间由原来的十天缩短到了一天以内并且准确率达到了百分之百。此外还简化了财务的工作流程并提高了效率和准确性。BBP系统则是基于互联网与供应商之间的业务和信息协同渠道该渠道的主要功能包括业务协同和非业务信息的协同两部分通过与供应商的紧密合作和信息共享大大提高了海尔的采购效率和供应链响应速度。这两个系统的结合使得海尔能够在物流方面迅速响应客户需求同时满足全球供应链的需求从而提高了企业的核心竞争力。海尔物流管理系统，以“一流三网”理念为核心，充分展现了现代物流的特征。该系统以订单信息流为中心，构建了一个全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机络的三合一的物流体系。整个系统围绕订单信息流，将海尔全球的分支机构整合在一起，使得供货商和客户、企业内部络同步运作，为订单信息流的增值提供有力支撑。
在SAP成熟的ERP系统基础上，海尔于2000年3月启动了基于协同电子商务处理计划的BBP（原材料网上收购系统）项目。经过长达7个月的艰苦合作，海尔成功上线了R/3系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划模块）、FI（财务管理模块）和BBP系统，构建了海尔集团的内部供应链，其后台ERP系统现已覆盖整个集团的原材料集中收购、库存管理及供应链的其他关键事务。
作为中国著名的家电企业，海尔集团自1999年开始进行物流变革，将物流重组定位为增强企业竞争优势的战略高度。针对库存资金占用较大、管理不够先进的问题，海尔首先选择零部件作为突破口，建立了现代化的立体库，并开发了先进的库存管理软件。随后，海尔又向车间、分货方和经销商推广先进的作业方法，实现了机械化转运和规范化包装。通过规范化容器，如标准托盘和塑料周转箱等，有效管理了繁多的零部件品种。海尔还通过集中查验，减少库存积压。
海尔的物流改革在不到一年的时间内取得了显著成效。海尔也利用第三方物流进行内部配送，整合社会力量。在推进物流改革的过程中，海尔也面临了一些困难，如员工的思想观念问题、国内物流专业人才缺乏等。为解决问题，海尔成立了物流推进本部，由集团高层领导担任，专业推动物流变革。
海尔正努力构建其内部物流作业部门，探索一套独特的物流管理模式，并致力于创建海尔特有的物流系统。最终，海尔计划将其企业物流发展为物流企业，服务社会化。通过这样的变革，海尔期望将其物流管理水平提升到新的高度，并带动整个行业的物流发展。