快递商如何从加盟式转向直营式

由单一特许加盟模式转型为以自营为主、特许加盟模式和代理为辅经营模式的设计观点，主要是基于在业态上增强特许加盟模式和代理对自营模式品牌的依赖度和忠诚度，以及考虑到中国经济东西部差异较大的国情。

同时，在机制上的目标是：法人治理结构规范化、决策依据数字化；经营管理目标化；操作流程标准化；成本控制系统化；股份结构多元化；企业文化特色化；派送快件有偿化；培训员工一线化；市场竞争良性化；处理纠纷依法化；运营管理一体化；质量考评指标化。

转型原则：向“三三制”转型宜采取股份制改造或并购。

首先，在现代管理理念、经营模式、人员素质和企业文化都不具备条件的情况下，如果完全采取“自营模式”的改制特许加盟连锁模式民营快递企业将会面临巨大风险。

其次，对于特许加盟模式民营快递企业来说，要实现存量资产升值、资本扩张，就必须打破相互间以各自为核心的“利益屏障”，用股份制或并购的纽带去“联姻”，形成一体化的利益共同体。通过股份制改制或并购就是对存量资产进行整合与优化、提高资源利用率、提高其集中度。同时，改制方式可以让部分特许加盟商真正成为法定意义上的“股东”。

将三分之一经济发达的重点城市改制成“自营模式”，主要是实现一体化经营、标准化操作和保障服务质量，为快递网络起到骨干的支撑作用；将三分之一经济次发达城市的加盟商优化改制为新型的加盟商，即是采取标准化、信息化技术的应用提升其管理水平和服务水平；将三分之一经济欠发达城市的加盟商优化改制为代理，是让代理可以通过代理其他的快递品牌增强其赢利的能力，从而卸下特许商（总部）补贴的包袱。

循序渐进，先易后难，分步实施。分步实施是着眼于特许加盟连锁快递民营快递的现实国情，兼顾以成本优先的竞争优势，兼顾了企业先求生存而后在平稳过渡中求发展的愿望。可以采取先收购或控股集散转运中心；收购或控股对全快递网络制约发展的特许加盟商；收购或控股取件少派件多的特许加盟商。

转型方案应具有较强的可操作性，以适应特许加盟模式民营快递企业便于接受和掌握。经过转型改造形成两种模式的优势互补，而不是相互排斥或降低原来的优势，并根据经济发展的状况采取分步改制的方式做到平稳过渡，规避由于改制而造成动荡甚至危机，从而达到创新与优化具有中国特色的民营快递企业模式，实现其存量资源经过转型整合后将会产生1+1＋1＞3的效应。

备足并购或控股的资金。如果资金不足，可以通过引进基金或关联产业或上下游企业投资参股的方式解决转型改制资金不足的问题。

应先进行SWOT分析，以增强加盟公司对优化改制的共识；其次，在尽职调查的基础上，由特许商制定优化改制方案并与加盟商探讨公平性、可行性及实施方案。同时，在转制的过程中，应加快建立现代企业制度，招聘职业经理人并从让其参与转制直至该成为新公司的管理者。规避风险

转型改制或股份制改造必然涉及到特许加盟商自身的利益调整和心态的调整，由于认知程度的差异，所面临的挑战与风险是必然的。但是，只要将各种挑战与风险预测到，相对应的策略与解决方案充分体现大多数特许加盟商的智慧与利益，风险就能降到最低程度。主要风险因素如下：

鉴于部分城市在创业时就存在“名为”加盟商“实为”永久品牌使用权的事实。在优化改制过程中，由于资产评估达不到心理价位，特许加盟商则采取拒绝转型改制或以加盟合约不到期向特许商要求索赔或采取部分加盟商集体抵制转型和股份制改制。

由于特许加盟商长期“以我决策”为中心的“老板”心态，转型改制后有部分加盟商“老板”心态很难向职业经理人转型。相关职业经理人管理不能及时到位不足或不及时导致优化改制无法进行。此外，原特许加盟商管理人员的职位安排不妥当引起集体不配合转型改制，甚至拒绝合作。

如何应对？首先，转型改制前，应充分论证、统一认识、制定预防风险的可行性方案。其实，资产评估应选择具有资质、有信誉的咨询公司或财务公司。第三，对原加盟商的“老板”进行管理技能考评及培训后，进行工作岗位调整。对于不能转型为职业经理人的特许加盟商负责人应退出管理层，只是成为单一的股东，避免任人唯亲引发不公因素。最后，对原家族管理人员进行能力与性格测试等综合评估及培训后再进行使用。其原则是，对于合格者安排合理能够胜任的工作；对于综合评估不合格的家族管理者则采取培训的方式给予机会，对于培训不合格的家族管理者进行调整岗位或予以辞退，并按照《劳动合同法》办理手续。

如果部分特许加盟商暂时拒绝股份制改造或并购,　可以先找同意股份制改造或并购的特许加盟商,　避免矛盾激化,等待时机。

来源：现代物流报