四川商投数字化升级蜕变 以致远互联协同运营

在数字化浪潮中，四川商投正面临着一场深刻的变革。当面对用单一词汇形容其数字化升级过程的询问时，王又锐总经理选择了“不易”二字。深入其背后的挑战，这场变革所经历的困难与压力，犹如一场漫长的马拉松，需要持续不断的努力和投入。

四川商投集团作为一个国有企业，其信息化建设的道路尤为不易。随着国有企业改革的深入推进，面临着内部重组带来的诸多挑战。从第一次重组到如今第二次重组的全面深化，四川商投集团的业务领域已经从单一的商业投资扩展到了放心食品粮油、医药健康、商业物流等多个领域，并在这些领域取得了显著的进步。但相较于全国其他企业，仍有一定的差距。在这种背景下，四川省对商投集团提出了更高的期望和要求，旨在将其打造成为西部领先、全国一流的综合性商贸流通强企。这种转型不仅带来了业务规模的扩张，也给整个企业的信息化管理带来了前所未有的挑战。如何整合资源、加强管控和决策速度，成为摆在企业面前的难题。如何突破固有的组织壁垒，构建高效的信息沟通平台，实现数据资源的共享和整合，是四川商投在数字化升级过程中必须解决的问题。这不仅需要优化企业管理结构，提升信息化管理能力，还需要加强对集团的信息管控，深入挖掘和分析数据。在此过程中，“数字化转型”成为企业应对挑战的关键手段之一。数字化转型不仅能提高企业内部运营效率和管理水平，还能帮助企业更好地响应市场需求，实现快速响应用户的能力。这种能力在当今互联网时代尤为重要。只有快速响应用户需求的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。四川商投的核心业务之一电商感受最为明显，作为数字化升级的前沿阵地电商领域已成为市场竞争的关键领域之一。通过数字化升级实现全链路的信息化和数据共享确保对用户的快速响应成为企业在激烈的市场竞争中立足的根本要求同时这不仅能够推动企业在商业战场上先发制人还能实现整个供应链管理的高效化和智能化例如阿里巴巴旗下的盒马鲜生系统就是一个典型的例子该系统打通了线上线下的所有数据和功能实现了快速响应市场需求的能力确保了企业在市场竞争中的领先地位而四川商投集团在面临数字化升级的挑战时也必须借助数字化转型的力量以实现对市场需求的快速响应和精准把握从而实现业务的快速发展和市场扩张总之四川商投集团在数字化升级的过程中面临着内外部的双重挑战但只有通过不断的技术创新和管理创新才能实现企业的可持续发展并在激烈的市场竞争中立于不败之地数字化转型是四川商投走向未来的必由之路在这条道路上企业需不断挑战自我勇于创新不断和实践以实现真正的数字化转型和升级之路。在数字化时代的大潮中，四川商投正面临内外双重挑战：内部重组与国有企业改革的深化带来的压力与外部数字化浪潮的冲击。只有勇敢面对挑战，通过技术创新和管理创新实现数字化转型和升级，才能确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。数字化转型不仅是一次技术的革新，更是一次管理理念和管理模式的革新。四川商投需要在数字化转型的过程中不断和实践，勇于创新，以实现对市场需求的快速响应和精准把握。只有这样，四川商投才能真正走向数字化时代的前沿，成为一家具有核心竞争力和可持续发展能力的现代企业。在这个过程中，“数字化转型”成为四川商投实现可持续发展的重要手段之一。数字化转型不仅能够提升企业的运营效率和管理水平，更能帮助企业实现业务模式的创新和转型，以适应数字化时代的需求和挑战。数字化转型是四川商投走向未来的必由之路。随着数字化浪潮的推进，盒马鲜生等零售企业快速响应市场变化的能力逐渐成为市场竞争中的关键优势。这种快速响应的能力不仅体现在商品价格的灵活调整，更体现在企业运营管理的各个环节。四川商投也深刻认识到这一点，开始积极提升自身的快速响应能力。

王又锐，四川商投的领导者，清晰地意识到在数字化时代，企业的快速响应力是生存和发展的关键。为了强化这一能力，他带领团队对四川商投的整个IT架构进行了重新规划，逐步实现“大信息化”。

他们从构建各公司具体业务的基础应用入手，通过与致远互联的合作，规范并固化了集团的公文、报销、预算等管理流程，搭建了集团人力资源管理系统等系统。这一步为后续的信息化建设打下了坚实的基础。

接着，四川商投利用致远互联的协同运营平台，构建了信息化大载体及管理管控运管中台。这一平台连接了集团下各公司具体业务单元，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性，从管理概念到管理模式都实现了全新的突破。

在信息化建设的进程中，会议决策管理是四川商投的一项典型应用。致远互联帮助四川商投实现了重大、重点、重要事项的全过程管理，实现了管理手段的转变与提升。除此之外，四川商投还在财务等关键业务模块进行了深入的管控，实现了多维预算编制及执行等功能管理，从各个维度加大了财务控制力度，为四川商投的利息节约起到了很大的作用。

随着越来越多的业务和模块实现了多组织业务协同和精细管控，王又锐深刻感受到数字化带来的第一点变化。他明白，想要了解四川商投的业务半径、覆盖的居民群体等，都离不开企业数字化。数字化不仅提高了企业内部的管理效率，更使得企业能够更好地服务居民，满足他们的需求。

在实现了“大信息化”后，四川商投开始将最终的目标——用数据驱动业务的规划提上日程。王又锐的计划是先打破企业部门间的壁垒，实现内部数据的应用，再拓展到外部数据的应用。他深知数据的价值，认为四川商投的客商、用户、伙伴等方面的数据应当能够为其日后的经营带来新的财富。

为了充分利用这些数据，四川商投开始着手清理存量数据，并通过数据规则管理增量数据。他们通过搭建大数据中心和使用CAP业务定制平台，使集团领导层能够实时掌握集团发展的关键性信息和业务、人员等情况。这一系列的举措为四川商投的信息化发展打下了坚实的基础，也为他们应对数字化浪潮带来的挑战做好了充分的准备。

四川商投在数字化的道路上不断前行，逐步提升了自身的快速响应能力。他们通过实现“大信息化”、进行数据应用等方式，不断提升管理效率和业务水平，以满足居民的需求。数字化不仅让四川商投更好地应对市场变化，也让他们更好地服务社会，实现可持续发展。突破数据壁垒，释放业务潜能：四川商投与致远互联的协同运营之道

在数字化浪潮中，企业正面临着转型升级的巨大挑战。如何运用企业内部的海量数据，以及如何打破部门壁垒，实现数据的业务创新，已成为每个企业必须面对的问题。四川商投在这方面的，为我们提供了一个鲜活的案例。

在数字化转型升级的道路上，四川商投开始深入挖掘和整合外部数据资源。在这一阶段，各类数据的汇聚、交融和分析显得尤为重要。致远互联的协同平台在这一进程中发挥了关键作用，帮助四川商投实现内外数据的融合应用，锻炼出一种“洞察一切”的能力。这一平台不仅为四川商投的业务插上了腾飞的翅膀，更提高了集团的核心竞争力。

这背后体现的是一种“新”理念的升级进化。为了让数据真正驱动业务，参与企业决策，快速响应市场，王又锐的团队巧妙地提取了后台系统中使用频率高且通用的能力，放到致远互联协同运营平台中。这一举措赋予了这些业务能力更强的灵活度和更低的变化成本。前台系统中使用率相对低频的能力也被整合到这个平台中，为前台“瘦身”，大幅提高前台响应能力。致远互联协同运营平台在这里扮演了承上启下的重要角色。

谈到这里，不得不提及中台的战略思想与架构。王又锐对于致远互联提出的协同运营中台概念深表赞同。他认为，致远互联的协同运营中台的价值在于，让企业形成新的IT治理架构。这种新架构连接企业整体，打破部门间的数据壁垒和烟囱式建设，实现了企业运营架构的重构。这一创新降低了业务的开发部署难度，大幅度提升了企业的快速响应能力，赋予了企业尝试新商业模式的能力。

回顾传统的IT架构，多以传统ERP模式为主导。但这种模式存在明显的弊端：后台系统过于沉重，对前台应用的响应缓慢，改动一个小功能都需要花费大量的时间和人力物力。使用者，尤其是一线员工的体验很差。前台和后台就像两个不同转速的齿轮，由于转速的不匹配，导致企业面临许多问题。

四川商投也曾面临类似的困境。但通过与致远互联的合作，他们成功解决了这一问题。王又锐分享道，现在他们将体量大且“重”的系统放在后台，将“轻”的业务放在前台，整合在致远互联协同运营中台上。致远互联的中台架构具有强大的整合能力，能够将前后台链接在一起，赋予组织轻量化的快速迭代能力，支撑业务快速变化和创新。

王又锐认为，中台架构的出现是新技术变革的结果，也是实际经验中的必然选择。在他看来，中台在企业的数字化转型升级中起到了非常重要的作用。他认为企业需要这样一个架构来支撑业务的快速发展和变化，无论企业是否将其称为中台。

企业的数字化升级并不是一件简单的事。那些认为只需更换新系统、采用新技术就能立即看到效果的企业，往往会发现现实并非他们想象的那样。真正的数字化升级需要深入的业务理解和技术整合，需要像四川商投那样，找到一个合适的合作伙伴，共同出一条适合自己的数字化道路。随着数字时代的蓬勃发展，众多企业纷纷陷入数字化转型的浪潮之中。四川商投集团作为四川省人民批准成立的国有大型骨干企业，也不例外地面临着数字化升级的挑战。对此，王又锐总经理深入剖析了现象背后的原因。他认为，许多企业在数字化转型过程中步履维艰，其根本原因在于它们尚未从思想层面进行数字化升级，缺乏对数字化本质和转型升级完整思考的认识。数字技术不是简单的工具，而是赋能者，真正的数字化升级是企业从思想到组织的全面变革。

四川商投集团在数字化升级过程中走得尤为艰辛。虽然企业在新时代面临着诸多发展机遇，但同时也面临着来自内部和外部的双重挑战。作为四川省首家新组建的国有资本投资公司，四川商投的业务聚焦民生服务，涵盖六大业务板块，其分支机构、生产和经营网点遍布省内主要市州。近年来，随着国有企业改革的持续深化和重组带来的挑战，四川商投在信息化建设方面面临巨大压力。

为了应对这些挑战，四川商投成立了一个全资子公司——四川省商投信息技术有限责任公司，负责整个集团的信息化建设和数字化升级。王又锐作为这家公司的总经理，深感责任重大。他意识到，数字化升级不仅仅是技术层面的变革，更是企业思想和组织结构的全面重塑。在这一过程中，“不易”成为他对这两年数字化升级过程的精准描述。

内部融合与重塑是四川商投数字化转型过程中的一大挑战。国有企业改革的推进和深化使得企业面临着重组带来的挑战。在第一次重组后，四川商投虽已取得长足进步，但与全国同行相比仍存在明显差距。时隔两年半的二次重组将目标从“全省”扩展至“全国”，这一变革使得企业的资产规模迅速扩大，对信息化管理提出了更高的要求。重组后，集团下属企业类型多样、资产品类繁多、权属情况复杂，缺乏有效的统筹管理管控手段。并购重组的新企业与集团之间信息系统的不一致导致了信息资源碎片化、孤岛化现象普遍，数据整合困难、质量差。这些问题严重影响了企业的市场响应能力、决策效率和执行力。

与此外部数字时代的快速发展也带来了翻天覆地的变化。数字化升级以一种迅猛的速度席卷了几乎所有的行业。面对这一趋势，四川商投集团必须加快数字化升级步伐，优化企业管理结构，提升信息化管理能力，加大对集团的信息管控，并挖掘和分析数据。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四川商投集团在数字化升级过程中面临着来自内部和外部的双重挑战。为了应对这些挑战，企业必须从思想层面进行数字化升级，深入理解数字化的本质和转型升级的完整思考。优化企业管理结构、提升信息化管理能力、加大对集团的信息管控并挖掘和分析数据也是必不可少的。只有这样，才能实现企业从思想到组织的全面变革，成为真正的数字化企业。随着数字浪潮的推进，我们生活的每一个角落都发生了翻天覆地的变化。出行不再局限于路边挥手拦截出租车，而是轻松通过手机App召唤滴滴；购物方式也从繁重的实体店逛游转变为舒适的卧床淘宝、天猫。支付方式也愈加便捷，支付宝、微信扫一扫已普及至街头小摊。不仅如此，农业企业也开始运用数据分析，对土壤、种子、气候进行精细化运营，提升效率，发掘业务价值。

这种变革不仅局限于生活方式，更深入到企业的运营之中。对于那些紧跟数字化步伐的企业与仍停留在机械化或人力密集型模式的企业相比，其间的差距一目了然。四川商投的负责人王又锐深有同感，他坚信数字化时代，企业的数字化升级是生存的关键。

在这个数字化时代，响应速度成为企业成功的关键。尤其是对于那些核心业务涉及电商的企业来说，用户才是商业战场的中心。只有快速响应用户需求，才能在激烈的市场竞争中立足。那些尊重用户、愿意调整自我以适应用户需求的企业，将在以用户为中心的商业战争中胜出；而那些故步自封、希望用户继续追随的企业则可能面临淘汰。

阿里巴巴等互联网企业已经通过快速响应用户需求取得了显著的优势。以盒马鲜生为例，其系统打通了线上线下的所有数据，支持一键调整价格、规划万级SKU品类以及全供应链管理等。这意味着一旦用户需求发生变化，盒马鲜生可以迅速响应，如根据市场反馈快速调整全国所有连锁店的价格进行促销活动。

在这种背景下，四川商投意识到了提升快速响应能力的紧迫性。王又锐指出，企业的快速响应力越强，就越容易在竞争中取得优势并巩固地位。这种能力已经成为数字经济中的生存准则之一。

为了应对内部挑战，王又锐带领团队对四川商投的整个IT架构进行了重新规划。他们首先从构建适用于各公司具体业务的基础业务应用单元入手，逐渐规范和固化集团的公文、报销、预算等管理流程，并搭建集团人力资源管理系统等系统。接着，利用致远互联协同运营平台构建四川商投信息化大载体及管理管控运管中台，从狭义的管理信息化延伸为“大信息化”。这一转变使四川商投建立了统一规范的管理管控体系信息化保障模式，提高了信息系统的集成性、准确性和实时性。

会议决策管理是四川商投的一项典型应用。致远互联帮助四川商投实现了重大事项的全过程管理，提升了管理手段、协作、沟通和会议组织效率。除此之外，四川商投还进行了财务等业务的管控，实现了多组织业务协同和精细管控。

在实现了“大信息化”并应对了内部挑战之后，四川商投开始将最终的目标——用数据驱动业务的规划提上日程，以应对数字化浪潮带来的挑战。王又锐的计划是先打破企业部门间的壁垒，实现内部数据的应用；再打破企业与外部的围墙，释放数据价值，让数据为业务增长提供源源不断的动力。

数字化不仅改变了四川商投的业务模式，更让王又锐深刻感受到数字化带来的变革。数字化让四川商投更加了解自身的业务覆盖范围、服务对象等，这是数字化带来的第一点变化。随着数字化的深入，四川商投将继续数据的潜力，为未来的发展注入更多的活力。四川商投的数据革命：打破内外壁垒，拥抱数字化未来

随着数据成为企业的核心财富，四川商投正经历一场深刻的数据革命。在总经理王又锐的领导下，企业正逐步打破内部数据壁垒，并尝试突破外部数据围墙，实现真正的数字化转型。

一、内部数据整合：打破壁垒，重塑流程

四川商投及其下属企业长期在IT系统建设上投入巨大，但数据孤岛现象严重，各部门间信息不畅，数据质量参差不齐。王又锐意识到，要让数据成为企业的财富，必须首先解决这些问题。为此，他引入了致远互联的帮助，对存量数据进行清洗，对增量数据进行规范管理。通过搭建四川商投大数据中心，集团领导层能够实时掌握关键业务信息，为企业未来发展打下坚实的基础。

在此基础上，致远互联的协同平台进一步帮助四川商投实现了内外数据的融合应用，赋予企业一种“洞察一切”的能力。数据的汇集和交融让四川商投得以锻炼出对市场趋势的敏锐洞察力，大大提高了集团的核心竞争力。

二、外部数据利用：创新应用，拓展边界

在数字化转型升级的过程中，四川商投也开始深入挖掘和利用外部数据。通过与致远互联的协同平台结合，四川商投实现了与行业、产业的融合，共享用户数据、伙伴数据等各方面的信息，从中产生新的数据价值。这种跨界的合作让四川商投的业务得以腾飞。

三、中台战略的价值：让数据驱动业务，参与决策

为了让数据真正参与企业决策，快速响应市场，王又锐团队巧妙地提取了使用频率高的通用能力，放到致远互联协同运营平台中。这个平台不仅提高了前台的响应能力，还起到了承上启下的作用。王又锐提到的“中台战略”，其实质在于形成新的IT治理架构，连接企业各部门，打破烟囱式建设，实现运营架构的重构。这种新架构不仅降低了业务开发部署的难度，还大幅度提升了企业的快速响应能力。

过去的IT架构多以传统ERP模式为主导，但这一模式存在明显的弊端：后台过于沉重，响应速度慢，改动成本高。而中台架构的出现，正好解决了这一问题。前台追求快速响应和不断创新，后台追求稳定和合规，而中台则作为连接两者的桥梁，实现数据的快速流通和业务的敏捷响应。

对于致远互联提出的协同运营中台概念，王又锐表示非常看好。他认为这一架构赋予了企业尝试新商业模式的能力，帮助企业获得数字时代的“护身符”。通过与致远互联的合作，四川商投成功解决了前后台齿轮速率“匹配失衡”的问题。现在，他们将重系统放在后台，轻业务放在前台，整合在中台，实现了业务的快速迭代和创新。

四川商投在数字化转型的道路上已经迈出了坚实的步伐。在王又锐的领导下，企业正充分利用数据这一核心资源，拥抱数字化未来。王又锐中台架构的重要性

王又锐认为，中台架构的诞生是新技术变革与实际经验结合的必然结果。在他看来，企业信息化如同人的中枢神经，而中台架构则无疑是其中的大脑部分。数字化转型升级对于企业而言至关重要，而中台架构在这一过程中起到了核心作用。无论企业是否将其称为中台，其需求与重要性都是不言而喻的。

企业的数字化升级并非易事。有些企业误以为只需更换新系统、采用新技术便能立即看到成效，然而现实却往往给他们一记响亮的耳光。王又锐认为，这种现象的产生源于企业缺乏对数字化本质的理解和针对自身实际情况的完整规划。数字化技术只是赋能者，而非救命稻草。数字化升级是企业从思想到组织的全面变革，需要贯穿整个组织和职能，从战略、组织到运营各环节都得到执行。

四川省商业投资集团有限责任公司作为一个大型国有骨干企业，是四川首家新组建的国有资本投资公司，也是省属唯一的现代商贸流通服务产业投资平台。公司注册资本高达100亿，拥有众多子公司和品牌，业务聚焦民生服务，涵盖多个领域。

对于四川商投而言，中台架构的重要性尤为凸显。在如此庞大的业务体系和多元化的业务领域下，中台架构能够更好地整合数据资源、优化业务流程、提升决策效率，从而推动企业的数字化转型升级。

数字化升级不是简单的系统更换，而是企业从思想到组织的全面变革。企业在追求数字化过程中，必须深入理解数字化的本质，制定针对自身实际情况的完整规划。中台架构作为数字化转型升级的核心，其重要性不容忽视。

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