12年烧光100亿 估值2000亿的京东物流熬出头了

四川的凉山州布拖县阿布洛哈村，是中国一个新近通公路的村落。在8月5日，这个村庄的村民且沙次尔收到了一份特别的礼物——他人生的第一单快递。这个小小的快递，象征着中国贫困村正式融入了网购的世界。

这份快递，并非由中国邮政这样的老牌企业配送，而是由京东物流完成。作为第一个进入阿布洛哈村的物流公司，京东物流的24小时达配送服务已经覆盖了全国90%的行政区县。这一切的背后，是京东物流不断壮大的实力与不懈的努力。

京东CFO黄宣德曾分享过一组数据：2019年8月，京东物流成功跨越了盈亏平衡点，第三季度盈利高达60亿。到了2020年Q1，京东物流的外部收入占比超过了40%，每单递送成本降到了历史最低。这些成就，是中国物流与采购联合会发布的《2019年度中国民营物流企业50强》榜单中的佼佼者。在榜单中，京东物流仅次于顺丰物流，排名第二。

这一路走来，京东物流经历了许多波折。从最初的立项被高层质疑，到中途被剥离主体转移亏损，甚至被外界戏称为“扶不起的阿斗”，京东物流一直在挣扎前行。现在的它已经成为行业领军者之一，并传出即将上市的消息，估值可能高达300亿美元（约合人民币2084亿元）。

这一切的成就，离不开刘强东的坚持和决心。回溯历史，2007年，刘强东在董事会上提出了一个大胆的建议：花费10亿美元自建物流。这个决定引起了极大的争议，董事们普遍认为投资见效更快的品类战役比做物流更有价值。就连马云也不看好这一决策。刘强东坚信这是京东走向成功的必经之路。

自建物流的工程远非10亿美元能完成。到2008年，京东的资金几乎耗尽，正值金融危机，融资困难重重。刘强东甚至做好了放弃的准备。今日资本的追投和雄牛资本的加入，为京东带来了新的生机。拿到融资后，刘强东引进了张立民担任物流负责人，推出了“211限时达”服务，让京东物流成为当时配送最快的团队。

在2009-2014年间，刘强东几乎在每一次公开场合都强调物流体系建设的重要性。据财报显示，这五年间，京东在物流上的投入持续加大。到2015年，京东自营商品的当日达和次日达订单占比已超过85%，“211限时达”配送覆盖的区县达到1044个。

这一路走来并不容易。在盈利与亏损的边缘徘徊了多年，京东终于在2016年实现了10亿的盈利。资本市场的反应却并不乐观。原来，京东的财报中显示，公司在这一年仍然面临较大的净亏损。尽管如此，京东在全国范围内的物流建设仍在稳步推进，大型仓库、配送站和自提点的数量都在不断增加，为公司的业务发展提供了坚实的基础。

十年磨一剑，京东物流终于铸就了中国电商物流领域的巍峨基石，构建起了国内领先的电商物流基础设施网络。伴随这份辉煌成就的，是持续存在的亏损挑战。从刘强东的深刻洞察中，我们见证了京东物流的起伏波折和坚韧不拔。

自京东物流独立运营以来，其步伐从未停歇。智能仓库、高效的配送网络、大规模的融资，以及不断丰富的产品线，都彰显了京东物流的雄心壮志。连续亏损的压力让刘强东不得不做出重大决策。他将目光锁定在外部单量的增长和内部成本的缩减上，开始了一场关乎企业存亡的变革。

京东物流的亏损问题并非无解，刘强东深知此道。他将外部单量过少与内部成本过高视为核心问题，提出两大解决策略：扩大揽收单量和外部收入，同时降低内部成本，包括五险一金和福利待遇。这一决策背后是刘强东对京东物流未来的坚定信念和对市场竞争的深刻认识。

在刘强东的领导下，京东物流开始了一系列的改革措施。他们终止了与一些快递公司的合作，扩大了服务客户群，引入了网易严选和奔驰等重大合作伙伴。京东物流CEO王振辉宣布启动个人快递业务，计划逐步覆盖全国各地。这一切都在朝着增加外部收入的目标努力。

与此京东物流也开始着手降低内部成本。他们调整了配送员的薪酬结构，降低了公积金缴存比例，取消了底薪机制。这一改革虽然引发了一些争议和质疑，但也确实为京东物流带来了显著的成果。

终于在刘强东和王振辉的共同努力下，京东物流在2019年实现了盈亏平衡。这一成就背后是无数京东物流人员的辛勤付出和公司的明智决策。根据京东集团的财报显示，物流及其他服务收入同比增长98%，这一增速高于集团总收入增速，显示出京东物流对集团增长的重要贡献。

现在，京东物流已经站在了一个新的起点上。他们面临着新的挑战和机遇，但他们已经证明了自己有能力应对一切困难，实现自己的目标。未来，京东物流将继续努力，为实现更高效的物流服务和更满意的客户体验而努力。他们的故事将继续，而他们的成就将永载史册。京东物流在近年来的发展中，其履约成本持续引起业界关注。从2016年至2018年，京东的履约成本逐年上升，但在其后，这一数字呈现出明显的下降趋势。到2019年第一季度，履约成本在收入中的占比已经下降至6.7%，而在第二季度的数据更是降至了惊人的6.1%。显然，京东物流的发展之路正变得愈发坦途。

回溯京东物流的发展历程，我们可以清晰地看到其大致经历了三个阶段。从2007年至2016年，京东自营业务持续投入，虽然长期亏损，但为京东物流的基石建设打下了坚实的基础。接下来的两年，京东物流开始独立运营并向社会化开放，通过提升外部业务量来减少内部成本。

而到了2018年，京东发布了全球化战略，共建全球智能供应链基础网络（GSSC），开始释放多年来的基础设施潜能，向供应链底层寻求效率提升。GSSC的复杂程度不言而喻，其所涉及的供应链问题千头万绪，但核心无疑在于对库存的管理。

在供应链管理中，库存周转率是一个反映供应链运作水平的重要指标，很难被超越。为此，京东物流将目光投向了库存管理，尤其是周转库存、安全库存和多余库存的管理。为了实现供应链的高效运作，京东物流必须在这三方面下功夫。

以徐福记全新品牌“呈味空间”为例，借助京东物流的庞大覆盖网络和仓配一体模式，徐福记省去了中间环节，将商品搬运次数降到最低。这实际上是京东物流在销售端缩短在途库存周转周期的一个缩影，从而解决了周转库存的问题。

在解决周转库存的安全库存也是电商平台的首要任务。每年的“双11”，电商平台都需要面对消费者需求的瞬间爆发带来的压力。这时，如何预测未来的销售趋势并据此制定合理的安全库存策略就显得尤为重要。雀巢与京东的数据共享就是一个很好的例子。通过共享数据并预测未来销售趋势，雀巢可以更从容地应对市场需求的变化。

京东物流已经与200多家企业合作，为商家提供了类似的服务。但要实现GSSC的最终建设目标，京东物流还有很长的路要走。未来五到十年，是京东物流为实现这一目标而设定的时间表。市场中的竞争对手以及市场周期波动都将成为其面临的挑战。如何在这样的环境中平衡成本、效率和体验将是京东物流面临的最大挑战。

作者：黄晓军