联想控股（HK3396）旗下快递业务公司在港交所上市仅一个月后，便遭遇了危机。这个危机，首先体现在其快递业务——增益速递的身上。
在8月6日的清晨，华东区域（包括上海、江苏、浙江和安徽）的增益速递员工接到来自上海总部的口头通知。通知要求他们在当天晚上停止发件和派件，所有网点停运整顿。这一突如其来的消息令许多员工感到惊愕，他们纷纷向21世纪经济报道记者形容这个通知的来临是“毫无预兆”。
三天后，员工们收到了总部的正式文件。文件中提到，由于持续亏损，公司决定艰难地暂停增益速递在华东区的业务。这一决策的背后，无疑是联想控股对其物流板块增益供应链有限公司的深思熟虑。公开信息显示，增益速递自2013年6月正式成立以来，一直是联想控股的重要物流组成部分，且联想控股拥有其高达94%的股权。
增益速递的发展路径颇具特色。它通过一系列的并购强势切入快递市场，迅速壮大。其独特的经营模式——有别于顺丰和通达系快递企业的直营加盟模式——曾被当作快递业的经典案例。在2014年“双11”期间，增益速递的订单量突破50万票/天，被外界视为快递业的黑马。华东区的关停令外界感到惊讶。
对于此次决定，增益速递华东区工作小组负责人柴海涛向21世纪经济报道记者解释称，华东区在整个配送体系中占有不可或缺的战略地位。他进一步指出，传统的业务模式已不能满足公司未来发展的战略需要。公司决定采用新的模式，以整合配送资源的方式为不同客户提供更优质的配送服务。这一变革是为了适应市场的新需求，同时也是为了提升公司的运营效率和服务质量。尽管这一决定会带来短期的困扰和不便，但长远来看，这将有助于公司的可持续发展。物流业的黑马突然止步：增益速递华东区业务暂停
8月11日，一则令人颇感意外的消息在物流行业内传开。增益速递总部——上海增联物流有限公司向华东区各加盟商发出了一份暂停通知。这份通知一经发布，便引起了业内的广泛关注。
通知中提到，由于市场竞争激烈和行业环境的复杂多变，增益速递作为快递行业的新晋企业，尽管经过两年的艰苦努力，但仍未能实现盈利。公司决定暂停华东区的业务。这一决策背后，是总部和部分盟商持续亏损的无奈现实。
据通知所述，对于华东区的暂停工作，增益速递将随时接受各盟商的沟通接洽退网事宜，并制定了详细的退网流程。公司要求停止快件的中转操作，并对网点快件签收派送情况进行检查。无法提供签收证明的快件，将视为遗失处理，自退网当日起不再进行质控处罚。对于网点的投诉理赔情况，公司仅处理遗失、破损类案例，延误服务态度类则不予受理。
尽管这一决策毫无预兆，但在多位华东区的员工和网点加盟商看来，华东区的亏损迹象早已显现。一位不愿透露姓名的增益速递安徽分公司运营负责人表示，自去年年底开始，业务量就一直下滑。为了减少对公司的压力，今年5月下旬开始，华东区各分拨中心开始关闭员工食堂，上海总部给各分拨中心配备的车辆也停发加油卡。为了减少亏损，公司甚至采取了裁员的措施，但效果并不理想。
令人困惑的是，增益速递官网刚刚于今年5月1日宣布成立华东大区，并提出要在华东打造一个能够践行综合供应链解决方案的示范基地。前述员工猜测，可能是投资者觉得增益速递华东区业务难以达到预期收益，因此导致了此次的暂停决策。这一突发事件无疑给增益速递未来的发展投下了一层阴影，同时也引发了行业内对于物流行业竞争格局的思考。
此次增益速递的暂停决策，既是公司自身经营困境的反映，也是物流行业激烈竞争的一个缩影。在未来，物流行业将如何发展，增益速递又将何去何从，仍值得业内持续关注。联想控股物流业务重塑：“增益模式”面临挑战
华东大区，一直是商业发展的热土。联想控股曾试图通过招商将整个区域外包，但未能如愿。这背后，隐藏了怎样的故事？
根据联想控股的招股材料，至2014年12月31日，其在物流业务上的投资已达高峰。通过股权投资及股东贷款方式，累计投入约人民币数十亿元。增益速递华东区的亏损情况却未在招股材料中明确体现，似乎隐藏着某种不为人知的变数。
增益速递在2014年的大幅扩张战略下，联想控股的物流业务收入实现了显著增长。这种扩张带来的高额成本使得其现代服务业务的毛利率大幅下降。尽管如此，联想控股对于未来的物流发展充满信心。他们坚信，通过新的业务模式，能够释放更大的企业价值，推动增益物流的进一步发展。
增益速递官网近期发文称，随着联想控股的上市，未来的几年里年利润率提升的任务愈发紧迫。而作为其控股的重要业务梯队的增益速递更是重任在肩。这一表态背后，反映出的是对整个物流行业未来发展的强烈期待与挑战。
对于突然传来的关停消息，联想控股相关负责人在接受采访时表示，增益物流始终按照既定的战略部署推进工作。他们相信新的业务模式将为企业带来新的发展机遇。“增益模式”究竟能否成为物流行业的破局之策，尚待市场验证。
一切还要从增益速递的成立说起。这个巨头于快递市场格局基本定型的2013年应运而生，承载着变革的使命与责任。面对激烈的市场竞争与不确定的未来，增益速递及其背后的“增益模式”正面临前所未有的挑战与机遇。未来如何发展，还需拭目以待。联想控股的快递版图：增益速递的多元并购之路
有行业专家认为，对于联想控股而言，要想涉足快递行业并通过投资成熟的快递公司获得主控权，恐怕是一项艰巨的任务。正因如此，联想控股最终选择了多元并购的策略，自行构建其快递帝国。
2013年5月8日，联想控股旗下的增益供应链有限公司成功并购全日通快递，并正式以“增益速递”的品牌进军快递行业。这次行动由联想控股副总裁、增益供应链董事长兼总经理张斌亲自挂帅。从当年8月18日起，增益速递全网正式运营，开始了它的快递之旅。
在短短的一年多时间里，增益速递展现出了惊人的扩张速度。它不仅整合了广东全日通、北京飞康达、山东D速快递，而且在短短时间内实现了全国范围的覆盖。到2014年5月底，已在31个省区建立了1557个网点。接下来的半年，更是迅猛扩张，到年底网点数量几乎翻倍，达到了2706个。不仅如此，2014年11月，增益速递还成功布局海外，在美国成立了国际公司。
增益速递的执行总裁刘海滨曾表示，顺丰速运和通达系快递企业分别通过直营模式和加盟模式拓展网络。而增益速递则通过并购全日通、飞康达等区域性快递企业，将省级分拨中心转为直营，同时在末端配送环节采用加盟为主、直营为辅的模式。这种策略使得增益速递在短时间内实现了大规模的扩张。
与其他区域的并购控股不同，华东区的分拨中心采取了公司总部直营自建的模式。在直营模式下，华东区的分拨中心班车费用由华东区公司承担。相较于通过并购和控股形式管理分拨中心的其他地区，这一模式的费用支出更高。尽管如此，这种直营模式确保了更高程度的控制和运营效率。
并购带来的副作用也逐渐显现。被增益速递并购的各地方企业拥有各自的盈利模式和发展特色。如何将他们整合到统一的平台成为一大挑战。尽管刘海滨曾提出“求大同，存小异”的整合策略，但在实际操作中仍面临诸多困难。例如，全网价格不统一的问题在华东区尤为突出。这些问题不仅影响了运营效率，也影响了客户的体验和服务质量。如何平衡各地差异、实现全国范围内的统一管理和服务成为增益速递未来发展的重要课题。此前，安徽地区的负责人毫不掩饰地表示，公司总部的决策层存在一些问题。他们经常改变决策，导致政令朝令夕改。在华东地区，甚至有一个礼拜内盲目调价三次的情况。增益速递的管理体制也显得过于僵化，这在讲求速度的快递行业中尤为明显。当遇到车辆故障需要紧急维修时，员工无法自行决定，必须提交报告等待领导签字，这样的流程往往会浪费三到四天的时间。
面对外界的质疑，增益速递的负责人柴海涛坦然接受了采访。他表示，公司正在尝试新的模式，旨在通过“云仓结合全国骨干运输网络以及精细的末端配送”，为客户提供一站式的定制化综合供应链解决方案。柴海涛强调：“综合供应链解决方案是行业未来的发展方向。我们立志成为一家以创新产品、技术和优质服务为核心的新型综合供应链服务企业。”
增益速递显然意识到了自身存在的问题并积极寻求变革。在快递行业竞争日益激烈的今天，如何平衡管理体制的灵活性与稳定性，如何在保持服务质量的同时跟上创新的步伐，是摆在增益速递面前的重要课题。柴海涛及其团队的创新举措，展现了公司对未来的信心与决心，也让我们对增益速递的发展前景充满期待。