导语
随着国务院发布的《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，供应链领域再次成为关注的焦点。这一政策风向标，无疑为供应链领域的企业、资金、专家和子概念带来了一股新的热潮。在这股风潮中，快递行业是否将迎来新的机遇？我们又该如何理解和应对？接下来，让我们一同。
一、概念解读
国务院给出的供应链宏观定义，是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程协同的组织形态。而供应链本身，是产品供应商将产品供应到客户手中的过程。
实际上，供应链管理是优化新经济形态下，各类个体和组织间相互协同的经济社会管理活动。这一管理实践自后工业化时代以来，经历了不断的演变和发展，特别是在互联网和信息化时代，更是获得了蓬勃的发展。
二、供应链实践简史
1. 分工模式实践
自前工业化时代以来，专业分工的细化使得古典经济学和传统管理理论强调分工。而在工业时代，由于信息沟通的局限性，更多的关注点在于单一岗位、职业、产品和服务的生产成本和效率。但随着社会需求的增长与生产效率的提升不同步，经济震荡现象频发。
2. 集成管理实践
供应链管理的概念形成于后工业化时代和经济全球化背景下。随着全球化视角的现代企业面临的问题日益复杂，传统的分工界限和信息隔阂被打破，供应商管理思想从分工管理转向集成管理。集成管理是对传统管理理论的进一步优化，以适应新的经济环境和社会需求。
3. 内部供应链竖向集成
传统的集成管理主要局限于单一企业或卡特尔组织内部。随着市场需求的快速变化和成本压力的增加，企业开始寻求更优化的管理模式。内部供应链的竖向集成应运而生，将各关联性要素纳入统筹，以应对新的挑战。这一阶段的供应链管理实践以产品和供需需求为导向，整合企业内部各个部门，优化流程，提高效率。
4. 外部供应链横向集成
在实践中，企业逐渐发现许多市场分工都能为新的产品生产提供帮助。于是，外部供应链的横向集成成为必然趋势。在这一领域内，合作各方不再试图通过资本控制形成紧密的利益体，而是通过密切的管理调控，将不同行业、不同领域的生产经营者紧密联系在一起，形成社会化的供应链管理网络。这一实践为社会提供了适应时代需求的新产品和服务。
结论：在新的政策背景下，供应链领域将迎来新的发展机遇。快递行业作为供应链的重要组成部分，也将面临新的挑战和机遇。我们需要深入理解供应链的概念和实践历史，以便更好地应对未来的挑战和机遇。我们也期待更多的企业、资金和专家加入到供应链领域的研究和实践中来，共同推动供应链领域的发展。互联网时代的弥漫性关联
随着信息技术的飞速发展，我们已步入互联网时代，这是一个万物互联、选择无限的时代。信息技术的更新换代推动了人与物、人与人之间在空间上的连接，商业主体也由此步入了新的时代。本文将深入互联网商业1.0时代和即将到来的互联网商业2.0时代的供应链关系。
一、互联网商业1.0时代的电商与快递供应链关系
在互联网商业1.0时代，供应链管理发生了翻天覆地的变化。与工业时代的单向供需关系不同，互联网时代放大了需求效应，使得碎片化的需求和供给能够互相结合。消费与生产的互动性增强，消费和生产两端形成了高速的整合和互动。电商平台的崛起，使得B和C的界限变得模糊，供应链呈现高度弥漫性。
在这一时代，国内外电商平台如雨后春笋般涌现。以阿里巴巴为例，它为海量的中小企业和个人卖家与碎片化、定制化的用户需求提供了一个平台，从而实现了范围经济和规模效应。与此电商业务的爆发式增长对物流体系提出了更高的要求。传统物流企业如EMS、顺丰以及通达系企业等，迅速适应这一变化，满足了全地域、高时效、一定频次的流通需求。电商平台与物流企业紧密配合，共同促进了供应链的发展。
这种快速增长的背后也埋下了竞争的伏笔。随着市场竞争的加剧，快递服务价格不断下降。加盟制快递企业通过边际扩张形成的网络效应满足了电商平台的大量需求。由于供需关系的脆弱性和易于替代性，快递企业之间的竞争日趋激烈。品牌总部在追求规模效应的也面临着服务壁垒和核心价值缺失的问题。在开放竞争环境下，价格成为敏感的关联性要素。
二、互联网商业2.0时代的快递供应链关系
1. 关联性弥漫
随着移动互联网、大数据、物联网等技术的不断发展，互联网商业来到了2.0时代。在这个时代，定制化、个性化需求的进一步弥漫使得供需组合更加多样化。传统的商业逻辑已转变为关联性的弥漫。如何在新时代背景下从弥漫性关联关系中寻找新的选择组合，形成新商机，成为关键。
2. 去平台化趋势
与互联网商业1.0时代通过大型电商平台对接形成的风口不同，互联网商业2.0时代呈现出“去平台化”的趋势。随着大数据云计算和移动互联网技术的日渐成熟，商业供需关系的对接越来越不依赖于传统的电商平台。这一变化为供应链关系带来了新的挑战和机遇。未来的商业模式将更加注重个性化和定制化服务以满足消费者的需求。同时这也为物流企业提供了更多发展空间和创新机会。
在这个充满变革的时代背景下我们需要深入理解和适应新的供应链关系以应对未来的挑战并抓住机遇实现持续发展。我们需要不断和创新以适应这个充满无限选择和关联性的互联网时代。随着电商平台的不断发展和市场需求的个性化、碎片化趋势，传统电商平台的角色与地位逐渐发生了变化。企业纷纷宣称商品的流通环节越少越好，但传统电商平台本身作为一个流通环节，却在某种程度上成为了障碍。面对大弥漫且存在随机性的碎片化供给和定制化需求市场的形成和扩张，传统电商平台的供需联通能力逐渐减弱。这一现象引发了供应链关系的深刻调整，产业链结构重塑成为必然趋势。
在新商业环境下，传统电商平台连接供应商、物流商、消费者的多端链条关系被打破，各环节上下游出现了多重类型的渗透。竖向集成成为了热门话题，电商巨头如阿里和京东等为了确立市场优势，完成了内部的竖向集成。随着技术的进步和新型商业形态的出现，用户和商家之间的直接互动增多，使得传统电商平台的控制力逐渐减弱。在这个时代，供应链关系的重塑成为了一个显著特点。各大企业不满足于在传统领域内的竞争，纷纷将手伸到传统领域之外寻求拓展。“云商”、“新零售”等商业概念应运而生。
在供应链方面，企业的竖向供应链扩张日益明显。从最早的供应商想控制上下游，到电商平台和物流服务商也想控制上下游，各关键节点的服务商都意识到了新商业模式的风口。在这一阶段，供应链管理显得异常混乱。基础的供应链关系和商业环境始终是商业逻辑的核心。只有认准商业环境、抓住供应链关系，才能形成有效的供应链管理。
以阿里的淘系平台为例，其竖向集成度极高，但即便如此，也无法满足所有市场需求。垄断性和个性化自由之间存在冲突，大平台的优势地位只能在某些领域得以体现。大量零散的需求和供给的结合将带动大平台的衰弱，未来的供需互动将比以往更加紧密。这也导致了供应链关系的改变，匹配弥漫性供需关系的供应链关系将会更加多样化、海量化。
与此新时代的供应链关系不仅体现在竖向集成上，横向集成和多流捆绑的趋势也愈发明显。信息流、金融流领域的参与者成为了商流、物流的配套供应商和分销商，创造了新的物流和商流形态。从供应链网络化的角度来看，供应链产品从供应商到客户的过程中，可能会形成多向性的数据流，并关联到各类金融、物流服务的联动。这种供应链、束、网相结合的形态将在新商业环节上不断拓展。
对于快递企业而言，大平台的衰弱已经成为了一个明显的趋势。各大快递企业传统电商平台的占比逐渐下降，新的商业风口正在形成并削弱传统风口的优势地位。快递企业需要适应这种变化，寻找新的发展机遇。在新互联网时代商品流通的实践中，横向集成和多流捆绑的趋势愈发明显。这要求快递企业具备更加灵活和多元化的服务能力，以适应不断变化的市场需求。
在新商业环境下，供应链关系的重塑成为了一个重要课题。企业需要适应这种变化，抓住供应链关系这个核心要素，形成有效的供应链管理。同时还需要具备灵活和多元化的服务能力以应对不断变化的市场需求只有这样才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。随着快递行业的快速发展，许多加盟制快递企业试图通过规模效应来巩固市场地位。他们面临的规模瓶颈问题也逐渐显现。指数级的增长并不能为企业构建真正的护城河，因为快递企业的规模效应主要体现在供给侧，而无法绑定用户。各企业尚未找到有效策略来实现供需双向绑定，这中间的商业模式转化问题导致“用户不等于客户”。
传统快递企业的成长受到多种因素的制约，其中最显著的是供给侧规模形成的反规模效应。当企业内部成本超过外部交易成本时，反向规模效应就会显现，企业扩张将受到限制。目前，这一趋势在一些企业总部和基层网点已经初步体现。
面对这一局面，快递企业正寻求优化运营和管理的方法，以降低成本、提高效益，并抢占市场份额。扩张并非无止境，特别是在低利润模式下，可持续性投资本身就存在疑问。快递企业的成长涉及资本、网络、上下游、政策等多类关联性要素。在价格战的氛围下，自由扩张的机会已经失去。网络的稳定性和可持续增长潜力受到诸多因素的限制。业务量的持续增长和有限的能力建设已成为当前快递行业的主要矛盾。
单一快递企业无论如何提高技术能力和压缩成本，终究会面临规模瓶颈。快递企业开始布局生态圈，寻求新的增长点。目前，大型快递企业都在发力投资经营各类环节，如信息、金融、电商、仓储等，努力向产业链和生态圈方向发展。
从供应链管理的角度看，新生态的管理复杂程度远非以往可比。人是关键的因素，包括认清市场环境、做出决策命令以及团队协作执行等。新生态是未知领域的创业，因此选择合作伙伴和人才至关重要。
对于快递企业而言，布局生态圈需要注意以下几点：
1. 新网络时代的专业化分工
集成管理是供应链管理的精髓，而专业化分工仍是大的前提。互联网时代强化了专业分工的需求，并增强了专业分工间的互动和联合。快递企业在拓展业务和分散风险时，应该让“真正专业”的人来做专业的事情。总部管理团队需要协调各方资源，体现协调能力的重要性。
2. 与核心快递业务的统合
在布局生态圈和产业链的过程中，快递企业不应忽视与核心业务的结合。商机时，应紧紧围绕核心快递业务，不盲目上马与核心业务无关的项目。例如，金融业务、快运业务、仓储服务等都要与快递业务相结合，形成互补优势。
3. 生态圈的异化
目前，许多快递企业都进入了生态圈领域。未来的生态圈一定会异化，这种异化将成为整个生态体系发展的转折点。在布局生态圈时，快递企业需要谨慎思考、大胆实践。考虑到总的机会成本和时间窗口有限，试错要快、推广要慢。
面对规模瓶颈和挑战，快递企业需要寻找新的增长点和发展方向。在布局生态圈时，应注意专业化分工、与核心业务的统合以及生态圈的异化等问题。在这个过程中，企业需要谨慎思索、大胆实践，以适应不断变化的市场环境并取得可持续发展。在这个快节奏的时代，机会成本中时间的作用愈发凸显。一步错，可能步步错，时间成本公平且无情，不会给任何人重来的机会。面对风险和挑战，异化与试错都必须趁早。
四、聚焦供应链实践管理
在宏观战略布局中，供应链关系犹如战术核心，链接工厂与用户、田头与餐桌的供需关系真实存在。业务管理必须务实，围绕供应链关系做加减法。我们可以将其与金融、商流、仓配相结合，形成供应链束或供应链网。或是砍掉不必要的供应商和分销商，构建一体化的内部单线供应链，如快递电商模式。这些实践效果各异，各有千秋。
五、深入一线，重视基层
供应链管理的根基在于基础的供需关系，一线基层的实践尤为重要。新兴方法如大数据和云计算的应用，不仅要优化内部管理，更要为基层服务。弥漫性需求的直接连接点是基层，所有管理方法都应围绕基层供应链管理展开。品牌总部需认清现实，总部并非真理所在。传统公司结构导致上层部门对消费者的洞察不够精确，而一线部门却缺乏决策和产品设计的话语权。扁平化管理的推广势在必行。
快递总部应认识到，真正的直接用户是加盟商，其次是电商客户和民众。在考虑供应链管理实践时，总部必须结合基层意见。应用云计算等关联性要素时，要面向基层，具有市场导向性和供需关联性。不是为了跟风而做，而是为了创造价值。生态圈并非空中楼阁或快钱通道，必须重视一线、深入一线。
六、面对生态圈时代的挑战要联合
快递企业在面临生态圈时代的风险和压力时，面临的困境并非因生态圈而分散变小，反而变得更加复杂。特别是在上市后，快递企业进入真正的快递3.0生态圈时代。在这个时代，快递网络的盈利水平并未因传统规模效应而持续放大。长期的价格战导致基层网点压力巨大，发展资金短缺成为一大难题。面对这种情况，供应链的基础——关联性和互通性显得尤为重要。在互联网商业环境下，供应链关系被进一步强化。面对新的困难，快递企业应围绕互联网商业供应链体系发展而适当联合和互动，共同应对生态圈领域的新挑战。
七、保持学习心态与包容心
新时代的变化，特别是技术变革速度之快令人目不暇接。无论身处何种位置，都应保持学习的心态，不断进行沟通与交流。对待新事物和相左的意见要有包容心。万物互联的时代，一切皆有可能成为商机或危机。对于新观点和实践，都应持有包容的态度，学会观察、尊重数据、尊重关联性要素，将个人经验融入供应链管理之中。
八、围绕商业逻辑运营
技术变革只是方法的变化，商业的本质是社会化需求满足和利益匹配。在运营过程中应尊重基础商业逻辑，围绕利益匹配来运营。互联网时代消除了信息沟通障碍，但并非所有领域都能与技术形成“化学反应”。决定社会发展的不仅是技术创新，社会变革的速度远滞后于技术创新。在追求新潮的更要找准定位。面对新的征程，预祝所有快递从业者一帆风顺、生意兴隆。最后提醒各位读者关注微信公众号获取更多资讯与合作机会。我们欢迎各位通过QQ咨询合作事宜。本文观点不代表特定立场观点仅供参考交流之用。（作者快递业内小外行）