当前企业物流会计核算存在显著问题。核算规划及内容不全面，仅涵盖部分物流费用，主要关注采购物流及出售物流，忽视了其他关键物流环节如供给物流、出产物流等。企业内部发生的物流费用常与生产、销售等费用混淆，导致物流成本的轻视或模糊，影响会计信息的真实性。部分物流费用分配方法仍采用传统会计方式，无法准确反映产品、服务成本，影响生产考核与决策。
为改善物流成本核算，可采取以下方法：
1. 按支付形态区分并核算物流成本，将物流成本细分为运费、保管费等多个项目，以全面了解物流成本的总额及哪些费用项目消耗最多，有助于指导物流成本管理方向。
2. 按功能分类核算物流成本，如包装、配送、保管等。此方法能更深入地找出物流合理化的关键，并核算出标准物流成本，为作业管理和目标设定提供依据。
3. 按适用对象核算物流成本，可了解物流成本究竟用在哪里。例如，可按产品、区域、顾客或经营单位进行核算，以加强管理和了解各单元物流成本问题。
4. 采用ABC成本法核算物流成本，以活动为基础的成本分析法是被公认为最有效的物流费用管理和控制方法。该方法以作业为中心，将耗费的资源按资源动因分配到作业，再将作业成本按作业动因分配到成本目标。这种方法不仅能提供相对准确的成本信息，还能提供改进作业的非财务信息。
实施ABC成本法核算物流并管理可分为几个步骤：
1. 确定企业物流系统中的各项作业，这些作业是各独立单位，其类型和数量会因企业不同而异。
2. 确定企业物流系统中的资源，资源是成本的源头，包括直接人工、直接材料等。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，与作业无关的资源应排除在物流核算之外。
3. 确定资源动因，将资源分配到各项作业。作业决定资源的消耗量，这种关系称为资源动因，它联系着资源和作业，将总分类账上的资源成本分配到作业中。
理解成本动因，精准分配作业成本至产品或服务中。作业动因揭示了成本与作业消耗的内在联系。例如，问题最多的产品往往引发最多的客户服务电话，于是我们以电话数量为作业动因，将处理客户问题的成本精确分摊到相应的产品上。采用明智的管理方法，我们能更好地应对。
我们采用物流标准化来管理物流。将物流视为一个大系统，制定从包装到运输等各方面的作业标准。我们注重系统内部各部分的协同作用，确保托盘规格与各种运输、装卸设备之间的无缝对接，从而提高了托盘的通用性，也在一定程度上推动了机械化和自动化水平的提升。这有助于优化物流配送效率，进而降低物流成本。
通过优化供应链管理，我们致力于提高客户服务水平，以降低成本。这不仅要求企业内部的物流系统高效运作，还需要协调与其他企业、客户及运输业者的关系，实现整个供应链活动的协同优化。为了最大化成本效益，不仅物流部门和生产部门需要强化控制，采购部门等各个职能部门同样需要参与成本控制。
借助现代信息技术体系，我们可以更有效地降低物流成本。通过建立高效的买卖关系，我们依赖于互联网等高新技术来完成物流过程的协调、控制和管理。这不仅确保了事务处理的准确性和高效性，还建立起战略性的物流运营体系。通过网络传输订购信息、数量、价格等，使生产流程中的企业共享由此带来的利益。能够灵活应对各种需求变化，调整企业间的运营行为和方案，迅速实现和谐与协作，从而全面控制物流成本的可能性。
我们从产品流转的全过程角度加强物流成本的管理。控制物流成本不仅是企业自身的责任，还需要考虑从产品生产到最终用户整个过程中的物流成本控制。例如，随着新型零售业态的发展，厂商需要适应直接面向零售店的需求变化。在这种情况下，需要对物流设施的投资或扩建进行整体考量。虽然某些投资看似增加了企业的物流成本，但从整体流转过程来看，却大大提高了物流绩效。
通过高效的配送来降低成本也是关键。我们努力建立短时间、正确的进货体系，同时寻求降低配送成本的方法。特别是多频次、小批量配送的要求下，我们注重配车方案管理和车辆运行效率的提升。通过建立有效的配送方案信息系统，将生产商的配车计划与生产计划相结合，同时使批发商的配车计划与进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。退货成本也是不容忽视的一部分，我们寻求减少退货量以降低由此产生的物流费用和其他相关费用。退货管理成为我们成本控制中需要特别关注的问题。
通过深入理解成本动因、采用物流标准化、优化供应链管理、借助现代信息技术体系、从产品流转全过程角度管理成本、以及实现高效的配送等方法，我们可以有效控制物流成本，提高整体运营效率。