高峻峻：从供应链到需求链，新零售物流智慧化

　　本次峰会邀请了中国物流与采购联合会会长何黎明、京东集团副总裁/京东物流规划发展部负责人傅兵、苏宁物流副总裁张海峰、菜鸟网络资深算法专家/博士朱礼君、运满满副总裁徐强、IBM物流行业合伙人骆志群、国家邮政局发展研究中心研究员/国家工程实验室副主任方玺、钟鼎创投合伙人汤涛、货车帮副总裁陈永胜、云商智慧物流总裁程丹、华平投资中国执行董事张磊、福佑卡车联合创始人叶逸飞、上海大学需求链研究院博士高峻俊、优联资本董事长王孝华、强生中国物流/客服/大客户供应链项目负责人谢阡、极智嘉创始人兼CEO郑勇、中粮我买网副总裁/高级经济师白光利和国商物流董事长荀卫共18位行业领袖与业内人士分享。

　　会上，上海大学需求链研究院院长高峻峻，发表了“从供应链到需求链，新零售物流智慧化的必由之路”的主题演讲，其核心观点如下：

　　1、人在，需求在，需求最终的表现形式我们认为还是货；

　　2、如果要能够更好的实现人货合一，货跟场之间的协同，最终让消费者感受到为他创造的价值，不管业态怎么变，不管里面的品类怎么变，是能够把新零售做好的一个很核心的能力；

　　3、对一条供应链也非常需要物流从头到尾的数据，是全程、可视化，并且能够实时看到里面所出现的问题，而且这里面的决策，它应该是跟企业其他环节的决策是一个密切互动的过程，而不是替代企业去做决策。

　　非常荣幸来到亿欧提供的这么好的平台跟大家进行思想的碰撞，我来自上海大学，相应的像京东的副总所说的对物流的讨论，从产业的视角可能会更细致一些或者是更应用化一些，所以这也选了一个视角，选了一个刚刚大家都提到过的新零售，这一块也是从去年年底马云提出来了新零售我们京东也提了第四次零售革命，这一块看上去挺热的。

　　新零售物流智能化我们提供了一个需求链，它跟需求链有什么区别，我们往后慢慢展开。

　　从整个零售业态的发展状况来看，现代通路大家是很熟悉的，从大卖场，发展到折扣店，再发展到便利店。传统的通路可能是看上去比较低端一点，但是它确实占据了快消品牌80%以上的份额，京东、阿里等等的企业都非常关注和要转化焦点的通路。

　　零售业态的转变，其实还是离不开我们所说的零售的本质。一般经常是将要素分为，人、货、场三个，新零售当时提出来的时候，直接指向了货，传统的零售以货为主，而新零售要以人为主，这样的一些争论很激烈。

　　新零售的确是会带来人货场三方的重构，但是对于零售而言，尽管说我们会更加看重人，其实看重的还是消费者的需求。人在，需求在，需求最终的表现形式我们认为还是货。

　　所以说整个零售最核心的表现，其实还是要把货选对，这个货摆在店里，它是比较受消费者喜欢和欢迎的，它确实让我们不断的有新鲜感，让我觉得很物超所值，让我眼前一亮，而不是非常传统的让我丧失兴趣的货，这个货一定要挑起消费者的兴趣并且愿意买单。而且货整个的供应也是希望尽量的不缺货，其实各家零售的企业在比拼坪效也好，比拼整个订单量也好，都是希望越好卖的东西越能够最大化的去实现自己的销售收入。

　　不得不提到的是“场”，中国应该算是全球市场中最复杂的市场，复杂在哪里？一线到六线的城市消费者都不一样，消费的偏好不一样、消费的习惯不一样、甚至对场的布置，场景的感受都是不一样的，每个场里面放货的类型，放货的组合方式都有很大的差异。总的感觉，如果要能够更好的实现人货合一，货跟场之间的协同，最终让消费者感受到为他创造的价值，不管业态怎么变，不管里面的品类怎么变，是能够把新零售做好的一个很核心的能力。

　　再回到供应链上，供应链一直都是零售，最近火热的无人零售，投资人基本上都会问项目的创始人，你供应链的合伙人在哪里。供应链是零售很基础性的能力，随着我们刚刚所说的人货场三个要素的重构过程，对供应链的管理视角发生了变化，我们把它叫做需求链，它会更加关注我对整个货的选择和货的组织，怎么能够更好的满足需求。

　　慢慢能够做到引领需求，我们将更加的面向终端的消费者需求，以这种需求为导向管理的思想我们把它叫做需求链，它跟传统的供应链相比，可能很多的角度还是会很像的，只是说它更加强调需求这一端对你后续所有资源有效利用引导性、导向性的作用。

　　像现在出现了盒马，包括各种各样的新兴的服装品牌，在传统上来看，他们能够在这么短期内快速的发展起来，都是因为他们很好的把控了需求，他在货这一端有完善的服务体系，带动他的商品开发，并且能够很好的选择这些货品，不断的淘汰销售不好的产品来追踪，把他整条链很高效的运作。

　　就像这上面所表述的，无论是商品本身还是销售，还是门店，还是分销，他都会有很多的决策，原来传统的供应链关注于从后端考虑各种各样的资源优化，前端稍微理顺一些或者是稍微判断的准一些，这几方面的决策能够更好的联动或者是协同，后端可以减少非常多的资源浪费。

　　也就是说在新零售下，像大家前面表述的会有非常多的线上线下的订单，会希望货物各方面符合消费者的需求，这时候他所有的链条运营的要求会比传统要高很多，他要快速的判断这个东西是不是好卖的，马上去拉动链条，后续所有该生产的生产，该物流配送的配送过来，关键是这些信息电话的速度是非常快的。

　　比如说像盒马这样的企业他卖很多的生鲜、蔬菜，他马上要去判断接下来的天气是怎么样的，有没有大的暴雨，暴雨一来，线上的订单会激增，所有的采购将快速的做出来，并且要通知农户那边该收割的要收割，车可能马上就要到了，然后要配送过来。

　　所有的这些无论是对量的判断预测，还是对价格的调整，包括我们后续物流环节涉及到的补货操作，都会有比较高的原则，实时化、自动化、智能化，100%的自动化可能还很难实现，但是这个比例一直要在逐渐的提高。

　　因为他所有运营的链条都是由需求来驱动的，他要实现他的效率最大化，就是要把后续的这些链条都能够按照需求各种各样的变化，他要跟着进行调整和变化，从需求感知角度能够进行智慧引领，从商品的开发角度能够进行商品的开发创新，我们物流涉及到供给平台这一面，怎么能够更好的进行智慧协同，同时也能够满足我们渠道的拓展和整个营销策略的实施。

　　对于今天所讨论的主题物流这个环节，它意味着跟营销，需求预测商品开发等等这些方面都会有一个密切的联系，才能够这一块整体规划好，效率做得更高。它也属于我们今天所讨论的智慧物流里面比较软实力的部分。硬实力因为各种各样的发展，硬件的发展，这个效力已经提升了很多了。

　　我的视角会转到看一家公司里面，会从头到尾到这个链条上来看，物流是其中的一个环节，物流对任何一家公司来讲是一个环节。

　　所以观点上会稍微跟前面有些嘉宾稍微有一些小的冲突，之前讨论智慧物流说了很多的平台，可能也谈到了非常多的大数据，那个的确是对物流行业整体的费用降低是有很大的帮助，我们回归到一家企业或者是一套供应链上来看，其实这家企业本身有非常多的方方面面的运营，物流是其中的环节，包括出入库，包括物流的成本，调拨的成本，有多少库存的报废，里面的这些环节，都跟需求那一端所有门店的数量，门店的开跟关，拓展的这些渠道，包括门店的服务水平等等会跟非常多的因素密切相关，才能将自己的这个环节做好。

　　从这个意义的角度来讲，对一条供应链也非常需要物流从头到尾的数据，是全程、可视化，并且能够实时看到里面所出现的问题，而且这里面的决策，它应该是跟企业其他环节的决策是一个密切互动的过程，而不是替代企业去做决策。因为决策之间都是相互联接的，物流它在企业里面整体属于供应这个环节中的一部分。

　　事实上这样一个全程可视化的系统，要随时能够看到各方面动态的库存是怎样的，这些库存在仓库里面放了多久，有多少已经被闲置了，有多少已经被报废了，对所有的响应数会怎样，新品是怎样的，常规品是怎样的，企业希望能够看到很多、很全面的信息。

　　所以对于企业而言，他自己有自己非常复杂的一整套从零售角度的运营逻辑，像这里面所表述的，它可能会进行比较复杂的商品画像，一到六线的城市整个厂的发展会是各种各样的，各个区域也是不平衡的，所以他会有很多店铺的画像，自己的运营，他会有中长期的，会有短期的，会有某一个门店的，也会有某一个单品的，会有自己非常多的决策，而这些决策才会去引导着跟我们物流有关的决策，到底这次补货量是多少，到底调拨量是多少，到底这次的配送量是多少，要不要向上游加单，追单量是多少，这些决策一定是基于企业自身整个的我们前面所说的大需求这一块，它所决定的所有的量，来去决定后面的量。

　　我们的一个判断，现在目前再加上物流仓储网络整体比较复杂，整个能够在物流环节真正实现我们所期望的智慧物流，事实上非常需要跟企业自身的大的计划相衔接或者是相对接，物流这一块才有更少的资源浪费和更高效。

　　像认识很多物流圈的朋友经常会说，我现在仓库已经自动化了，进出仓比如说六个小时可以实现，门店如果下订单24小时可以送到，跨省或者是跨区域的可以48小时送到，物流这边都是会想出很多很多这方面的承诺，也是企业自身销售端给物流了很大的压力，总是希望他要去承诺出一些实践来，但事实上企业的店铺很多，企业要完成的物流任务也很多，未必需要所有的任务，所有的承诺都像刚刚所说的要达到那么高的程度，事实上在整个运营过程中，对于任何一家企业，一条供应链而言，它一定是很差异化。

　　什么样的门店，什么样的货品，在什么样的情况下我只需要它什么样的时间，就像上午京东和苏宁反复提到的精准服务，真正对于企业的服务也是一样的，没有必要所有的都一定要达到最高线，它一定是可以有非常多的分类和分级，而且会根据不同的计划去匹配不同的资源，当资源实在不充足的时候，它还能通过稍微长期的资源通过后期的物流把它匹配起来。

　　对于物流计划而言，它自身可以有非常多的我们所说的物流控制塔或者是物流方面的各个要素，比如说企业物流要有搭赠，搭赠之后的包装是怎样的，仓库的进出仓能力是怎样的，物流环节是有很多他能够识别的能力上的参数，他需要将企业那边传递给他的参数快速的转到物流视角，看有没有瓶颈，再反馈给企业供应链这边的大计划，物流有瓶颈或者是经过协调还差多少，是不是大家在需求上或者是供应上进行协调。

　　对于物流计划而言它是需要考虑很多的要素，最重要的就是企业的计划要素，要不然爆仓问题、报费过高的问题，呆滞品占用很久的问题，发不出货的问题等等，最终都变成了物流你的压力。而因为你跟他前端没有进行很好的协同。

　　归纳一下今天想表述的观点：

　　对于企业而言，无论是我们常说的需求链的可视化，还是我们最重要实现需求链的智慧化，内部涉及到公司，会涉及到他非常多的计划执行体系；

　　对于物流而言，所有的苦都自己咽下去，投资了非常多的软硬件的资源，做非常高级的物流承诺，但是最终关键是中国市场还很大，尤其是电商，来一个促销活动量就冲上去，备几倍的货物的量，活动一取消，活动量又面临断崖式的下跌，如果这些问题要想得到根本性的解决，还是要纳入到整体大的体系。

　　物流计划是一个其中非常重要的组成部分，只是很多企业还没有把它完全纳入进来或者是这是由第三方来提供服务的，我就直接对第三方提要求就好了，但是大家都有资源的瓶颈，都有资源的能力约束，你的需求量是这样，需要供应量那边怎么样满足，满足不了再反馈回来，要保证双方的协调性。

　　我的观点是对于像新零售目前的发展，一方面确实是数据驱动，科技会带来很多的变化，物流这个环节想要走向智慧化，确实是需要非常多的各种各样的数据和设备的升级，但与此同时也不要忘了最终还是对企业提供服务的，还是非常需要跟企业大的计划，尤其是需求端能够协同起来，这时候的物流才会真正实现智慧化。