一、物流与物流工业结构解析
（一）现代物流的两种表述方式
现代物流可比喻为一个高效的“拼装车间”或“生产流水线”。它通过系统化整合，将原本分散的物流环节有效整合在一起，形成一个具有增值功能的综合物流网络系统。现代物流也类似于连锁商业，它不仅仅是一个单点作业，而是对多个配送中心及各个物流环节的一体化运营和统一管理。
（二）物流工业结构
物流工业结构除包括铁路、公路、水路、航空等基础设施外，还涵盖了工业产出、商业批发零售以及第三方仓储运输和综合性物流企业在完成产品实体流动过程中所形成的产业。可从两个方面来分析这一结构：一是功能结构，即各类配送中心和专业性的仓储、运输组织在整个社会物流工业中的关联和比例；二是权属组织，即生产、批发、零售及第三方物流企业在社会物流工业中的联系和份额。
二、发达国家物流工业发展进程及趋势
（一）发展进程（四个阶段）
1. 第一阶段（大约在本世纪60年代前）：贮存和运输分立，各自独立运营，仓库主要为楼仓形式，以存储功能为主。
2. 第二阶段（大约1960-1980年）：随着产品数量的增加，存储周期缩短，仓库开始向城市郊区发展，楼仓逐渐转向高架仓库。出现了配送的概念，强化了生产过程中的衔接功能和集散功能。
3. 第三阶段（大约1980-1990年）：计算机技术的发展使物流发生质变，仓库和配送中心增加了信息处理功能，向综合物流发展。大多数仓库转变为单层的立体库，增加了配送功能。
4. 第四阶段（1990年以来）：物流发展到集约化阶段，除了基本的储存和运输服务外，还提供了许多增值服务。这一阶段的转变不仅在于仓库的发展，更在于物流服务功能的不断扩展和深化。
（二）未来趋势
1. 专业化和社会化；
2. 功能与服务的系统化；
3. 业务运作的网络化；
4. 管理手段与设备的自动化；
5. 地域上的全球化；
6. 协同与合作。
三、欧美物流工业结构分析
（一）权属结构分析
1. 自有型配送中心：虽曾是企业集团的重要组成部分，但现在正逐渐转向共用型。
2. 协作型配送中心：由多家生产商合作管理，实质上是共用型的一种形式，主要存储粮食、食油、石油等散货，多位于沿海或铁路沿线。
3. 共用型配送中心：为社会所有企业提供物流服务。其股权结构多样，可以是个人或集团持有。这种配送中心的运营可能由专门的运营公司负责，甚至包括配送中心的建设和运营。另一种方式是租用现有设施以降低成本。在美国，约有300家左右的共用配送公司。
4. 合同型配送中心：通过签订合同为一家或多家企业提供长期服务，而不是为所有企业提供服务。这种配送中心可能由共用配送中心管理，也可能自行管理，主要提供物流服务，所有权可能归属于生产厂家，交由第三方物流公司管理。
5. 集约化配送中心：除了基本的仓储和运输服务外，还提供各种高附加值的业务和服务项目，如按客户需求提供的各种服务。这种配送中心是现代意义上的第三方物流公司。
德国BASP公司是全球最大的化工巨头之一，自1865年成立以来，已在全球300多个分公司扎根，产品涵盖多个领域。在亚洲，其在16个国家设立了30余家分公司和12个生产厂。总部选址在新加坡，这里的物流产业十分繁荣。BASP公司在物流管理上的独特之处在于，其分公司一般不设物流等辅助部门，生产和销售的运作由总公司负责，而区域性的物流服务则由区域总部下设的物流部门统一负责。通过计算机联网，各分公司的物流业务被整合起来运营。在物流服务运作上，公司采用了盛行的第三方物流服务模式，既降低了投资成本，又使公司能够集中精力专注于生产和销售。通过统一的物流管理，公司优化了各分公司的生产和销售流程，提高了整体管理水平。
美国的橡胶公司（USCO UNITER STATS RUBBER Co.）不仅生产工业橡胶和轮胎制品，而且其业务范围不断扩展。由于拥有多个生产工厂和46个仓库，该公司发现其物流设备不仅可以满足自身需求，还能为企业创造更多利润。他们成立了一个物流子公司，负责管理和运营这部分业务。世界最大的化工公司杜邦也曾将北美的物流业务交给第三方物流公司APL管理。这些物流公司为杜邦提供了全面的物流服务，包括原材料、制品的运输和销售等。
有些企业通过吞并小型配送中心形成物流集团公司，提供多种完善的物流服务。例如杰出公司（EXEL），这位英国人创建的企业通过收购美国公路运输企业，逐渐形成了庞大的物流集团。最初只提供区域务，现在已经扩展至整个北美，包括加拿大和墨西哥。
国干货储藏公司（D.S.C）因其服务区域广泛而能够满足客户的全国范围内物流需求。该公司拥有35家配送中心和100万平方米的仓库，为300多家工厂的产品配送至美国7000家零售企业。其中，16家工厂的产品由该公司专门配送。
德国大众汽车公司的零库存实施方法——JIT也十分引人注目。该公司通过计算机联网与供应商进行实时信息交换，确保所需零配件的质量与及时供应。在供应和需求双方都实施质量控制的条件下，大众汽车实现了高效率和低成本的供应链运作。某些需要即时供应的配件在生产前一周就能得到准确的需求预测，供方根据这些信息组织生产并准时将产品运至生产线。这种即时供给模式不仅降低了库存成本，还提高了生产效率。据计算，德国的生产企业通过有效的即时供给，可以使库存下降4%，运输成本降低15%。这种模式的成功实施，不仅提高了大众汽车的生产效率，也为整个供应链带来了显著的效益。