从企业实践出发，我们注意到企业在物流运作过程中需要考虑整个物流旅程的成本，逐步寻找适合本企业特色的物流路径。
关键词：物流旅程、成本控制、第三方物流。
在我国，全社会物流总成本占GDP的比重虽然自1998年以来持续下降，但仍然停留在相对较高的水平。相较之下，物流发达国家的水平则维持在8%~10%左右。显然，我国的物流业仍处在初级阶段，以粗放式运营为主，质量和效益尚待提升。尽管现代物流理念已在我国传播了20余年，但真正被企业重视并将其纳入企业战略管理的范畴，还是在进入21世纪以后的事情。
目前，国内企业在物流成本的控制上仍处在探索阶段，各种理论学说令企业目不暇接。值得我们警醒的是，这些理论学说大多基于世界化大型企业的调研，而我国的物流业主要由规模较小的中小型企业构成。如何在我国的经济环境下合理运用这些先进的物流理念，已成为一个亟待解决的问题。
一、物流旅程成本
物流旅程涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，我们需要降低的不仅仅是旅程中的某一个环节的成本，而是从全局出发，控制整体物流成本。为了实现这一目标，我们需要对整体物流旅程进行调整、改善和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务。物流的各个子旅程在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构和工作机制。这样既能充分发挥各子旅程的功能，又能使整体效率得到充分展现。最终，确保物流旅程有能力根据产品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使产品经过最少的环节、最经济的路径，准时保质地送达用户手中，以达到降低物流成本、提高经济效益的目的。
以沃尔玛集团为例，其成功的物流运作是全球瞩目的焦点。沃尔玛在全球范围内实施的成本领先战略涵盖了产品购销存全过程的成本和费用控制。该公司通过建立62个配送中心，为全球数千家连锁店提供配送服务。每年运输的总量达到数十亿箱，行程数亿公里。配送中心实现了自动化，通过激光扫描器和电脑追踪每件产品的存储位置及运输状况。为了合理调度庞大的产品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理旅程、卫星定位旅程和电视调度旅程等。沃尔玛的物流旅程是一个整体旅程，旨在确保货架时刻更新，同时努力将库存量降到最低。
二、整合物流旅程的思路
在实践中，高水平的物流服务和低物流成本两者之间的平衡是一个复杂的问题。它们之间存在着一种“二律背反现象”，即高水平物流服务要求大量的库存、高昂的运费和长时间的仓容，这必然导致较高的物流成本；而低物流成本则要求少量的库存、低廉的运费和简短的仓容，这又会降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土建立的物流旅程较好地解决了这一难题，找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的平衡点。其先进的自动化配送中心实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实施“天天平价”策略提供了可靠的后勤保障。进入我国市场的沃尔玛并没有直接照搬其在美国的运营模式，而是根据实际情况适时合理地设置采购中心和配送中心，有条不紊地提升自动化水平。这种态度值得我国企业深思。
（1）运输成本的控制。受规模限制，我国企业不可能拥有巨大的运输能力，更不可能广泛运用高端技术如GPS定位等。这就要求企业充分利用社会现有设施，从全局出发追求运输距离短、运输能力省、中转环节少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。
（2）配送成本的控制同样重要。即便是在全球商业巨头沃尔玛进入我国市场后，它也没有立即大规模布局配送中心，而是按照战略规划逐步展开业务。对于我国的企业来说，也应该遵循这一逐步发展的原则，根据自身的网点分布和扩张计划适度设立配送中心。对于某些生产型企业来说，目前并不需要建立配送中心，只需要优化仓储管理即可。
（3）物流设备与设施的选择应该注重合理化和实用性。每个企业的物流都有其独特性，因此在选择物流设备和设施时应结合自身特点进行合理挑选。无论是自建还是租赁库房，都需要仔细考虑货架类型、托盘材质和规格、运输和搬运设备的配置等问题。物流设备与设施不求全而精，但一定要符合企业的实际需求。例如，武汉中百仓储配送中心拥有独特的欧式库房，结合了托盘式货架和重力式货架，配备了厢式卡车和多种叉车，以适应其物流需求。一些企业则更注重第三方物流的运营模式，如招商局武汉分公司选择租赁库房，采用木质托盘和公路、铁路联运方式。
（4）信息流的发展也需要适度。信息流是物流运作的决策核心，引导资金流的运作。随着社会对多样化和个性化的需求增加，生产类型逐渐转向多品种、小批量生产，生产设备也从专用生产线转向柔性加工系统（FMS）。对于中等规模的企业而言，其运营的产品种类可能超过五千种，这就需要高度的信息化来适应这种变化。信息化的过程应该是渐进式的，不必过于追求先进性，关键在于是否能满足企业的物流管理和成本控制需求。如沃尔玛在美国国内的大型数据中心与武汉中百仓储配送中心的手持扫描仪、电子计数器等设备的使用差异所示。
物流成本控制不应仅限于企业内部。企业物流已经融入供应链中，成为其有机组成部分。以神龙轿车为例，其与供应商的合作共享信息、和谐运作，确保了内部物流工作的顺利进行，并有助于控制采购成本。企业在考虑供应链时往往只关注供应商、制造商和出售商，却忽略了其他利益相关者。广义上的物流还包括上下游客户及所有利益相关者。将这些要素纳入企业物流，再结合资金流和信息流，就构成了一条完整的企业价值链。企业价值链的优化不仅要保证高效生产和服务水平，降低成本，还要关注企业的社会效益和利益相关者的影响。
21世纪的企业面临着全球竞争的压力和产能过剩的挑战。在这种情况下，降低物流成本、提高服务水平成为获取竞争优势的重要途径。但降低物流成本并不意味着牺牲服务水平，而是要将物流成本降低到与服务水平最佳匹配的程度。我国企业应借鉴成功经验，与理论界合作，加速我国物流的发展步伐。参考文献包括吴清一《现代物流概论》、邹宪民《企业物流成本的办理与操控》、刘志学《现代物流手册》和尹立新《合理化物流探析》等。