一、“走出去”战略的核心意义
在中国的对外开放策略中，“引进来”与“走出去”是齐头并进的两个重要策略。“引进来”是为了充分利用国内市场和资源，吸引国际资本进入；而“走出去”则是为了充分利用国际市场与资源，进行跨国投资与经营。面对国内长时间资源紧张的局面，推动更多企业走出去，整合全球资源，培养具有全球竞争力的跨国公司，参与国际市场竞争，显得尤为重要。
1.“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路
外向型经济不仅仅是简单地扩大产品出口、吸引外资和原材料的“大进大出”，它更深层次地体现了一国经济与世界市场的有机融合和相互渗透。它涵盖了以国际市场为目标的产品生产与销售，也包括了资金、技术、原料、生产方式和劳动力的国际流动。其目的在于充分利用世界经济条件，实现资源的最佳配置和有效使用。发展外向型经济就是充分利用国际市场与资源，实现一国经济的全球化布局。“走出去”战略是对外直接投资的体现，其兴旺程度往往决定了一国外向型经济的发展程度。在美国，海外跨国公司的销售额往往超过其本土的出口。同样，在我国，外资吸引多的地方，出口和贸易也发展得更快。
2.“走出去”是我国参与经济全球化的重要条件
经济全球化是实现资源在全球范围内的优化配置。跨国公司是经济全球化的主要载体，它们在世界各地的投资导致生产要素在国际间的流动，加速了各国经济的相互渗透。跨国公司的发展是经济全球化的基础，也是实现世界经济一体化的重要条件。近年来，跨国公司的兴旺程度不仅成为衡量一国经济发达的重要标志，也成为综合国力的象征。世界经济发达的国家往往是跨国公司发达的国家。对于我国来说，跨国公司的兴旺与否将决定我们参与经济全球化的程度，并在经济全球化进程中获取更多的全球资源分配权利。
3.“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件
随着世界跨国公司的迅速发展，国际市场竞争日益激烈，跨国运营已成为全球经济最具影响力的运营方式。企业占据国际市场的比例成为其全球竞争力的重要标志。随着生产全球化的趋势加强，企业的生产成本和运营成本也逐渐从国内市场转向国际市场。企业需要开拓国际市场，降低生产成本，实施全球化运营战略。企业“走出去”，将运营范围从国内扩展到全球，通过出口、投资、技术转让等方式开展跨国经营活动，对于加快实现国内经济与世界经济的对接互补将起到重要作用。
4.“走出去”是我国企业壮大后必然选择的全球扩张之路
“走出去”符合我国企业扩张的内在要求。随着国有企业改革的深化，现代企业制度的不断完善，海外经营经验的逐渐积累，企业开展跨国运营的内生条件已经逐渐成熟。“走出去”参与当今的世界分工与协作，必将成为企业实施全球化战略的必然选择。目前，我国已经拥有一批优秀的跨国企业在国际市场上崭露头角。这些企业已经超越了跨国运营的初级阶段，其运营方法和管理方式正在逐步接近甚至赶超世界一流的跨国公司。
二、推进我国企业“走出去”战略的建议
1.建立健全现代企业制度，调整组织结构，以适应全球竞争的需求
（1）改革问题仍然是国有企业“走出去”的主要障碍。国有企业的改革发展尚未完善，公司治理结构不健全、内部机制转化不到位等问题仍然存在。要让这些企业有效地“走出去”，首先需要解决改革问题。
（2）完善的公司治理结构是实现企业跨国运营成功的必要条件。与国内市场相比，企业跨国运营面对的是统一开放的世界市场。与世界接轨的公司治理结构是成功实现跨国运营的关键。实践证明，成功进行跨国投资的中国企业往往都是内部改革较为成功的。建立了符合市场经济规律的企业制度，就能引入市场运行机制，包括竞争机制、激励机制和约束机制。没有健全的市场机制，海外运营的风险将大幅度提高。
（3）科学高效的组织结构是企业实现跨国运营的保证。跨国公司成功的海外运营与其不断创新的组织结构、高效的管理体系密不可分。多年来，我国企业在这方面做出了不断探索。例如，中远集团不断调整和优化其海外组织结构，以最大限度地适应跨国运营的需求。在过往的岁月里，中远集团曾以块块办理模式深耕海外区域，将区域作为业务发展的核心单元，以此来构筑稳固的规划优势。但随着集团专业化管理的深入和海外实力的不断增强，这种办理模式已不能完全适应日益复杂多变的业务需要。特别是在集装箱运输领域，这种办理模式容易导致多获利中心和条块割据的现象，阻碍了全球一体化的垂直管理实现，不利于提升集团的总体效益和核心竞争力。为了突破这一瓶颈，中远集团果断引入了先进的IRIS2系统和SAP全球财政信息系统，对海外运营模式进行了全面整合。最终确定了以产品（业务）为主的矩阵式管理模式，这一结构性改革有效提升了企业的整体效益。
除了内部管理优化之外，中远在全球化进程中还面临着如何有效管理海外投资的风险挑战。在“走出去”的战略中，许多中国企业面临着如何在境外有效管理资金、控制风险的问题。由于缺乏走出去的经验和清晰的战略规划，许多国有企业在海外投资中遭遇亏损甚至失败。据统计，约有三分之二的国有企业海外投资无法盈利甚至亏损。这种局面的形成不仅与企业的经验不足有关，更与企业在走出去之初缺乏明确的战略思路和定位有着直接的联系。加强战略管理和风险控制成为企业走出去的关键。
在走出去的战略中，企业应坚持战略先行，明确自身的需求和东道国可能提供的条件，制定清晰的行动路径。跨国公司在实施全球化战略时，都将战略管理视为企业的核心竞争力。清晰的企业战略往往直接关系到跨国经营的成败。对于许多缺乏清晰战略思路的中国企业来说，要想在海外市场中取得成功，首先需要制定明确的战略方向。
企业在走出去的过程中应遵循循序渐进的原则。由于缺乏走出去的经验，许多中国企业在进行跨国投资时应该保持谨慎态度，逐步扩大投资规模。例如，三九集团在走向世界市场的过程中，通过开设中医连锁诊所和中医大学等方式，逐步树立品牌并逐步扩大市场份额。再比如华源集团作为我国纺织工业的重要集团，在海外运营中充分发挥自身的技术优势，通过在世界市场周边建立生产加工基地来充分利用两个市场和资源来实现企业的最大化增值。
鼓励企业以并购的方式进行跨国投资是实现全球化战略的有效途径。跨国并购以其低成本、高效率的特点成为跨国公司广泛采用的对外直接投资方式。近年来，我国企业的跨国并购战略逐渐成熟。例如，中国海洋石油集团总公司在跨国并购中充分考虑了并购后的整合问题，选择了符合公司长期发展战略的盈利性资产进行并购。跨国并购也是快速进入国际市场的重要方式。三九集团通过跨国并购成功进入日本市场，并与世界500强企业合作，共同打造全球医药网络。这些成功的案例为我国企业走出去提供了宝贵的经验。“走出去”是中国企业发展的必然趋势也是重大机遇通过有效的战略管理和风险控制我们可以更好地把握机遇应对挑战在全球化的浪潮中实现更大的发展。OzGen公司作为总部设于美国波士顿的InterGen公司的全资子公司，正式亮相于世。InterGen公司背后融合了英荷壳牌石油公司持有的68%股权和美国Bechtel公司的32%股权出资。在全球范围内，该公司已在十多个国家和区域成功开发了总容量为1620万千瓦的发电机组，其中还包括在我国福建梅州湾电厂的投资。此次全资收购OzGen公司，是我国企业在澳大利亚的一项重大经济协作项目，标志着华能集团成功进军世界电力市场。
跨国并购正在加速跨国公司核心技术的转移。面对跨国公司在我国的大规模制造业转移中可能出现的核心技术空洞问题，我国企业正通过跨国并购获取跨国公司的核心技术。例如，华立集团成功收购美国加州圣何赛的飞利浦CDMA移动通信部门，不仅获得了资产，更获得了世界领先的核心技术，并整体接管了飞利浦在美国的研发团队，为华立集团走向世界铺平了道路。又如，京东方科技集团成功以3.8亿美元的价格收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务，首次掌握TFT-LCD的核心技术，标志着我国企业在高科技领域的海外收购取得了重大突破。
在我国企业的跨国并购中，已经取得了显著的经济效益。例如，上海电气集团成功收购了日本秋山公司，全面接管了其运营权，包括土地、厂房、设备、专利技术以及其他工业资产。这不仅被《》称为“亚洲经济力量的重组”，而且秋山公司在被收购后的首个财政年度就实现了销售收入的大幅增长和盈利的显著提升。上海电气集团与众多跨国公司合作，树立了合资企业的典范，在经济不景气的日本创造了外资运营的成功故事。
推动海外上市是提高企业海外融资能力的有效途径。这不仅可以有效解决企业跨国运营中的资金短缺问题，还能推动国有企业的产权结构调整和公司治理机制的完善。我国许多企业在海外成功上市，取得了显著的经济效益。例如，中国海洋石油集团通过海外上市和产业结构调整，大部分资产实现了证券化运作，极大地提高了企业的运营效率和市场竞争力。中远集团利用航运业资金密集、回报周期长的特点，通过海外资本市场筹集资金，成功支持了企业主营业务的扩张和全球竞争力的提升。
我国企业的高层管理者们深深体悟到，开展海外运营必须具备世界级的商业视野和深厚的全球商业知识。他们意识到，要想成功开拓海外市场，必须配备具备丰富世界商铺经验的专业人才，并深入理解相关的国际法规。他们必须对当地的法律环境有深入的了解和认识，无论是大型企业还是中小型企业，都会雇佣全职或兼职的律师和会计师。对于规模较大的企业来说，还会雇佣当地人为其担任经理。
人才的世界化主要体现在三个方面：高层管理人员的世界化、技能人才的世界化以及普通员工的世界化。近年来，我国企业在跨国运营中已迈出了坚定的步伐。
我们重视高层人才的世界化。以中海油为例，他们成功实施了世界化人才战略。他们聘请了外国专家，并在公司董事会中有四名外籍人士。他们还建立了高层次决策咨询组织“世界顾问委员会”，聘请了世界知名大学的教授以及BP和壳牌公司的高层管理人员担任委员。他们还引入了大量的世界人才，并为外籍员工提供了充分的发展空间。
我们重视人力资源的本土化。以中远集团为例，在走向国际市场的过程中，他们充分利用当地的人力资源，坚持海外公司高层管理人员本土化方针。中远集团在海外拥有数千名员工，其中只有一小部分是从国内派遣的。海外公司的员工不论来自哪里、不论肤色，只要进入中远集团，就是中远人。许多当地员工被聘为海外公司的常务副总经理或总经理。
我们也重视外籍员工的培训。例如华源集团在海外企业中非常重视外籍员工的选聘和培训。除了少数管理和业务骨干由国内派遣外，大多数员工都是从当地选聘的。业务培训和岗位轮训也都在国外完成。华源集团在墨西哥的子公司还与当地大学合作，开设纺织专业课程，实现厂校挂钩、联合办学。
致力于融入东道国经济，实现双赢目标——跨国公司的成功策略与实践
全球顶级跨国公司如沃尔玛、通用电气和摩托罗拉，在我国运营过程中，不仅实现了员工本土化，积极吸纳本地人才，为当地经济发展注入活力，同时也深度参与公益事业，如捐赠灾区、资助希望工程等。他们的成功秘诀在于将自身利益与东道国利益紧密相连，实现了与本土经济的无缝对接，成功实施了本土化战略。这种“双赢”模式，不仅是企业跨国运营的成功目标，也是实现跨国公司扩张的关键路径。
以我国华源集团在尼日尔和墨西哥的运营模式为例，他们不仅充分利用了东道国的优惠方针，还将自身发展与当地经济紧密融合，为当地创造了大量就业机会，赢得了东道国的高度评价。这正是跨国公司成功的典范。
方针的支撑力度，对于我国优强跨国公司的成长至关重要。在企业“走出去”的初始阶段，方针如同一只“无形的手”，引导和扶持企业走向国际市场。日本和韩国在初期“走出去”时的经验告诉我们，工业方针的坚持和扶优扶强的原则，能够培育出具有世界竞争力的跨国公司。这些公司不仅具有强大的产业优势，更能依托自身实力带动相关企业“走出去”，形成我国特色的跨国运营构架。
全球跨国公司的成功经历为我国企业的跨国运营提供了宝贵的借鉴。无论是与跨国公司的联手协作，还是跨国公司对国有企业的并购，都为我国企业创造了学习和展示的机会。通过积极借鉴跨国公司的先进管理理念和方法，大胆创新，我国才能在国际舞台上大放异彩。
以海尔集团为例，他们充分展示了跨国公司的先进经验，通过与世界顶尖企业的协作，实现了跨越式的发展。在全球范围内建立研发中心、生产基地和营销网络，海尔成功地实施了本土化战略，赢得了全球消费者的认可。他们的成功故事，为我国企业跨国运营提供了宝贵的启示。在全球经济的大舞台上，我国具有世界影响力的优秀企业正积极学习跨国公司的先进经验，通过协作实现优势互补、资源共享，共同创造双赢的局面。