海尔物流管理模式的特点

自1999年初起，家电巨头海尔集团便毅然开启了物流改革的征程。他们高瞻远瞩，将物流重组视为增强公司竞争优势的战略要务，热切期望以此强力推动海尔的发展引擎。

由于零部件库存管理的局限性，海尔集团深知库存资金占用较大，甚至出现呆滞状况。他们果断选择零部件作为突破的首要点。现代化立体库的建立，配合库存管理软件的研发，迅速提升了管理水平，达到了行业的最前沿。

海尔并未止步于此。他们发现，车间、分货方和经销商的管理水平尚待提升。于是，海尔向他们推荐了先进的作业方法。立体库的建立引领了机械化搬运和标准化包装的革命。采用符合国际标准的托盘和塑料周转箱，因海尔生产的零部件种类繁多，这些标准化容器使其更加规范化，方便了机械化搬运和管理。

随着这些措施的推进，海尔又意识到检验环节是薄弱环节。检验时间过长，导致库存积压严重。于是，他们果断决定将检验环节集中，并尽可能分散到分供方和第三方仓库进行。这样，公司物流流程中便去除了检验环节，大幅减少了库存。如今，海尔的库存量仅维持三天，库存资金也大幅减少。

海尔的物流发展计划从1999年初实施起，不到一年便收获了显著成效。随后，海尔巧妙地利用第三方物流进行内部配送，整合社会力量，让物流运作更加高效。

物流改革的道路上，海尔也遭遇了一些困难。其中，最大的挑战来自人们思维习惯的转变。很多人还不能适应整合后的总体效果，仍从个人便利的角度考虑问题。为攻克这一难题，海尔成立了物流推进本部，由集团见习总裁亲自挂帅，专门推进物流改革。该事业本部下设采购、配送、运输三个事业部，全面负起海尔全集团的物流活动，使采购、生产支持、物资配送在战略上实现一体化。

当时，国内专门从事物流研究的公司还不多，多数仅涉及物流的某个环节，可供海尔借鉴的经验十分有限。但海尔在短时间内迅速摸索出了一套独特的物流管理模式，建立了海尔特有的物流体系。