日本公司中的物流管理机构是怎样发展起来的

在二十世纪五十年代至六十年代，物流这一概念尚未在业界流行。那时，运输和保管是主要的关注点，而并没有公司在内部设立专门的物流管理部门。虽然有些公司设有负责运输的机构，但它们通常只处理物流的某一部分，而非整体。

现场工作中，也没有专门的物流部门。在工厂中，物流工作通常隶属于制造部门下的发送股；在分公司，则是营业课下的商品股。由于当时尚未有整体的“物流”概念，因此这方面的重视度相对较低。物流功能被分散在公司各个角落，可以说是处于功能型机构的阶段。

这种功能型机构存在着明显的缺点：无法制定全公司性的物流政策、战略和计划，物流活动仍隐藏在各部门活动中，难以培养出专业的物流人才。

从1965年至1974年，人们开始意识到物流是关键的“第三利润资源”。大多数公司在总部设立了物流管理机构，基层也开始重视物流工作。在工厂中，独立的发送课与制造课并驾齐驱；在分公司，商品课与营销课并列。这种组织结构标志着从五六十年代的职能型机构向分散与独立相结合的机构的转变。

这一转变的背景是多方面的：公司内部对物流的重视度提升，物流作为一个独立的功能得到承认，为了降低物流成本需要建立全公司性的管理体制，以及出现建立全公司性的物流系统的需求等。

随着物流系统的逐步建立、物流成本的降低和物流调查的初步完成，新的问题开始浮现。特别是总部物流部门与基层部门之间的组织、功能分工问题。尽管总部设立了专门的物流部门，但基层的物流活动与制造、销售活动紧密相连。总部物流部门直接管理基层部门可能会妨碍物流与制造或销售之间的协同关系。由于分公司或工厂的物流部门在组织上归厂长或分公司经理管理，总部的物流部门很难介入日常的物流活动。

当人们完成物流系统化的工作后，总部物流部门面临如何分工和处理上下关系的问题。这也引发了关于是否需要在总部设置与生产和销售对等的物流部门的讨论和关注。