安能王拥军 未来的物流平台什么样

在过去的十年里，物流行业经历了前所未有的变革和整合。当我们把整个行业划分为头部企业、腰部企业和底部企业时，我们会发现，尽管那些处于头部的大型企业如顺丰、“三通一达”等每年能达到数十亿元级别的利润，但实际上，除了这些企业之外，大多数中小物流企业的生存状况并没有我们想象的那么糟糕。

在安能物流董事长王拥军眼中，许多中小物流企业尤其是腰部企业的发展态势良好。在中国众多的上市公司中，尽管大部分企业的利润低于2亿元，但那些经过时间沉淀的腰部物流企业，其收入达到2至3亿元时，依然能实现可观的利润。他们只是需要新的增长点来进一步推动发展。

物流行业的整合逻辑和方法论在当前的市场环境和资本环境下也经历了转变。在运联智库的年会上，王拥军发表了题为《最好的时刻传统中小物流企业的出路》的演讲，深入剖析了当前物流行业的发展态势和中小物流企业的未来出路。

王拥军在演讲中指出，从基本牌面看，物流行业大概十年前就开始整合。他将这一进程分为两块：一块是存量市场，即传统的制造企业和物流企业；另一块是增量市场，即随着电商和新消费的兴起而产生的快递、即时配送、小票零担等领域。

他提到，增量市场的80%份额已经被头部企业占据，整合速度非常快。在大的存量市场中，如整车、大宗、海运、合同物流等传统物流市场，依然存在着大量的中小企业。这与他十年前进入物流行业时的情况并没有太大变化。

那么，这些中小物流企业该如何生存并发展至后天呢？王拥军提出了两个关键点：

资本环境的改变。过去几年，物流企业依赖资本解围，整个行业融资额巨大。大部分资金都流向了科技流派和运营流派等大型企业，只有少数企业能够成功跑出。现在，资本的期望是高额、快速的回报，而物流企业的生长周期通常是10到20年。未来，资本能否继续活跃在这个行业里是一个大问题。金融政策紧缩和去杠杆化的趋势也使得物流行业面临更大的压力。中小物流企业在这种环境下将遭受巨大的冲击，一些企业可能会被迫退出市场。

行业进入去产能周期。行业繁荣过后必将进入衰退和萧条的过程。去产能周期会导致利润率的下降和部分企业的退出。王拥军认为，未来三五年将是残酷的竞争，中小物流企业将会成批量地退出市场。这一趋势在专线市场尤为明显。

面对这样的挑战和变化，中小物流企业必须寻找新的出路和生存策略。他们需要重新审视自己的业务模式、市场定位和发展方向。他们也需要加强自身的核心竞争力，提高服务质量和效率，以应对市场的变化和竞争的压力。只有这样，他们才能在激烈的市场竞争中生存下来并发展壮大。

物流行业的发展仍然充满了机遇和挑战。对于那些有远见和决心的企业来说，这是一个充满希望和可能性的时代。他们只需要找到正确的方向，坚持下去，就一定能够迎来美好的明天。在这个多变的市场环境下，我们见证了上海专线产能的显著减少，据统计，今年消失了大约20%的产能。尽管这一变化看似剧烈，但它实际上是行业自我净化的健康表现，只有最弱的产能被淘汰，整个行业才能迎来更好的发展。这是一个无法逃避的规律，只有经历过这样的周期洗礼，那些坚韧不拔的企业才能在竞争中胜出，成为行业的“剩者”。它们的市场份额和利润率将会随之提升。

那么，面对如此严峻的市场形势，我们该如何应对？我们又该如何淘汰竞争对手，让自己成为那个行业的“剩者”呢？答案就在于我们不能仅仅依赖外部因素，而要更多地发掘自身潜力。我们需要深入理解自己的企业，明白自己有什么优势，有哪些独特资源可以加以利用。

我们通常将物流企业划分为头部企业、腰部企业和尾部企业。很多人误以为头部企业一定强大无比，然而事实并非如此。除了极少数如顺丰、“三通一达”等企业能够达到数十亿元的利润水平，大多数头部企业的实际情况并不乐观。例如，象屿物流虽然拥有超过2000亿元的营收和近十亿元的利润，但其市值仅为90亿元。同样，航运界的龙头企业安通物流虽然营收可观，但仍然面临近十亿元的亏损。我们需要重新评估这些企业的真实价值。

而对于中小企业来说，它们并非我们想象中的那么弱小。以华鹏飞和新宁物流这两家上市公司为例，它们在上市时收入仅为数亿元，利润也只有数千万元，但它们凭借自身的努力和发展迅速崭露头角。这让我们意识到，中小企业与大型企业之间的差距并不遥不可及。中小企业需要找到适合自己的发展路径，实现自我突破。

那么如何实现增长呢？我们需要重新认识平台的价值。在资本浪潮的推动下，物流行业曾一度期望通过构建平台来实现抱团取暖的效果。过去许多平台的实践告诉我们，成功并非易事。许多平台面临估值过高、缺乏实际运营抓手、投入过大等问题。因此我们需要重新思考平台的定义和角色。平台和物流企业并非彼此替代的关系而是各自拥有独特的生存空间和发展逻辑。我们需要找到一种结合传统物流企业务实、扎实的特点与平台增长潜力的商业模式以实现共赢发展。这种新型的平台型物流企业应该是一个有增长、有未来的商业组织模型同时兼具客户导向和运营效率。

为此我们可以一种“总部加业务单元分工的模型”。传统的合同物流企业往往受限于核心合伙人的数量和业务规模的增长。然而如果我们能从三个合伙人扩展到三十个合伙人甚至更多这将极大地激发企业的活力和潜力。这需要突破传统的组织模型使总部成为资本运营的平台而业务单元更加贴近市场和客户的需求。这种新型的组织模型将传统企业的运营能力与平台的商业模式相结合为传统物流企业的增长打开了新的通道。未来的平台需要强有力的“腿”而这些“腿”就来自于对运营和客户有深厚理解的传统物流企业。

通过这一路径企业可以更加务实地面对市场的挑战。同时民营企业要实现更可持续的发展必须增加资本金并获取社会的信任这需要与平台融合实现增长。在这个过程中我们需要重新定义平台的价值将其从单纯的商业模式转变为一种组织模型从而打开传统物流企业的增长模型为行业的未来发展注入新的活力。在这个快速发展的时代，物流行业正在经历一场前所未有的变革。平台经济的崛起无疑为物流行业注入了新的活力，如何与传统物流企业融合，使其共同发展，成为当下所有物流平台需要解决的核心问题。仅仅依靠资金的支持，而未能将传统物流企业融入平台体系，投资效率难以最大化。如何将传统物流企业融入平台，是一个巨大的机遇与挑战。

此刻，我坚信这是一个绝佳的时机。市场环境日趋严峻，资金压力加大，行业进入去产能周期，众多企业面临困境。困境也是机遇。在行业压力之下，许多企业开始思考如何突围，如何实现新的发展路径。在这样的背景下，传统物流企业若能借助平台的优势进行融合转型，将是最好的时机。我们坐在这儿讨论时，已经有不少企业在寻求突破和创新，只是我们尚未看到成果而已。

空想不会带来实质性的进展。我们需要行动，需要奔跑起来寻找机会和希望。让我们共同努力，推动物流行业与平台的融合发展。我们不必过分关注目前的困难与压力，因为这些困难与压力也将成为我们前进的动力。未来可期，只要我们敢于行动、敢于创新、敢于与传统物流企业融合。让我们共同迎接物流行业的崭新未来！

在此，我要感谢运联智库作者的辛勤付出和贡献。版权归原作者所有，如有侵权请与我们联系删除此文。希望广大读者能够从中受益，共同为物流行业的发展贡献智慧和力量。让我们携手共进，共创美好未来！