同谈股东阿里,张旭豪怒怼王兴!饿了么与美团谁更

　　近日，投资了摩拜单车的马化腾与ofo投资人朱啸虎的一番“互怼”引发了社会热议。

　　然而，就在共享单车相爱相杀的时候，一直低调的两位外卖平台创始人——饿了么CEO张旭豪与美团CEO王兴，也开始了“互怼”……

　　起先，美团CEO王兴的一篇访谈刷了屏。其中，王兴大谈对股东阿里的看法，并总结出了互联网公司业务多元化的“边界论”。

　　随后，饿了么CEO张旭豪“怒怼”王兴，“格局高的人不应该对自己的股东做出如此点评”；同时，他还表示，“没有核心竞争力的多元化，是没有意义的”。

　　面对外卖行业的飞速发展，两位创始人对业务和竞争等观点各异。那么，这场口水战的背后，到底谁更胜一筹？

　　2017年，外卖市场势头正猛，餐饮O2O跨入下半场竞争阶段。面对新一轮的挑战，张旭豪则有着自己独特的见解。

　　① 围绕核心发展多元化。当前，饿了么整个体系分为四大事业部：交易平台事业部、物流事业部、新零售事业部、新餐饮事业部。总结下来，这几大块业务核心只有一件事：Make Everything 30’。

　　张旭豪认为，核心价值很重要：你的创业过程是不是围绕着核心能力？你是不是在核心能力上长期投入？核心能力足够强，有很强的延展性，这样建立的多元化才更有价值。

　　“为了多元化而多元化没有意义，我们不认为旅游、外卖，包括电影，有很强的协同性，它们各自的核心能力之间没有关系；而是认为，这样的多元化利益并不大，”张旭豪说道，公司定位是为用户提供服务，但也不能什么服务都做。重度垂直一定是围绕自己的核心竞争力，延展出来的多元化。

　　② 围绕3公里做延伸服务。饿了么提供的价值，就是用户和商户之间的连接。张旭豪表示，正是由于我们与淘宝和京东的本质区别是30分钟内送上门，所以我们围绕一个用户周边3公里以内的商户来做，把两者联结在一起，然后通过“毛细血管”的物流实现即时上门服务。

　　那么，饿了么是如何对这3公里进行优化的？首先，在3公里内不断完善商户，包括餐饮商户、便利店商户、水果店、生鲜店、药店；其次，在3公里内，开始建立自己的厨房、未来餐厅、新餐饮事业部；再则，在每个3公里内建一个便利店一样的零售事业部，把消费者喜欢的日常日用品摆在这里给用户提供服务。

　　“我们围绕一个3公里不断匹配供给优化供给的事，未来还会围绕供给侧向上游延伸出来各种服务，这种延展极具规模效应和网络效应，”张旭豪说。

　　③ 围绕供给侧做新零售和新餐饮。而在品牌竞争上，张旭豪则表示，我们一直在反思，与竞争对手相比，饿了么在服务质量和品质上并没有形成差异化的质变，但只有从供给的底层做深度的变革，才能够走得长远。

　　围绕着供给，饿了么现在做了新零售和新餐饮。新零售需要到上游找到好的合作伙伴，然后匹配用户需求；新餐饮是在每个3公里，建立未来餐厅。

　　在经营模式上，饿了么将会采用50%自营、50%合营的模式；在品类上，仍然以吃为主；在城市部署上，将加大对二三线城市的投入，因为二三线城市的需求量更大，但优质的供给是缺乏的。

　　同时，张旭豪表示，当前的饿了么交易匹配平台和物流已经做得比较成熟了，关键是线下网络，也就是新零售和新餐饮，等这方面做成熟以后，我们会在供应链做乘数。

　　最近，王兴在接受采访时，谈到自己的股东阿里如何如何。而张旭豪认为，格局高的人不应该那样谈论自己的股东，不要觉得引经据典格局就高，我们不是书呆子和大学教授，我们创业者和开拓者，不需要把一件事情用古代的方法说一遍。回答问题不是类比，创业不是copy。

　　同时，张旭豪表示，饿了么接受过腾讯的投资，也接受过大众点评的投资，但我们从来不会说别人有什么问题——这是商业行为，人家在那么关键的时刻投资我们，给了我们支持，如果没有这个支持，我们活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何处置这些股票是它作为股东的权利，你没处理好与股东的关系是你自己的问题。

　　尽管阿里有强势的一面，但它实质是好的。你说它真是想控制这家公司？控制不控制，其实在于你做得好不好，你做得不好被收购这是宿命，能被收购那还算有你一个退出渠道，对于股东有交代，有些公司死了连退出都没有。你要不被控制，要有话语权，那你自己就要强，真正创造用户价值和商业价值。

　　当年雅虎投那么多钱给阿里，占那么多股份，最后阿里不还是一家独立的强大的公司吗？所以这不在于股份多少，投资人的话语权怎么样，还是看你自身有没有抓住时代的机遇，有没有创造了价值。

　　阿里生态上的资源比较丰富，所以像饿了么辅助的（业务），包括支付、金融、保险一系列的，我们就给蚂蚁金服直接做，我们就不想做。因为我们的风格是不想所有业务都做，我们要抓最核心的做，这是商业的价值观。

　　“那王兴可能觉得，所有相关的业务都要做，管它是核心业务还是非核心的，我们商业上的想法可能不一样。

　　重度垂直一定要围绕自己的核心竞争力，围绕核心竞争力延展出来的多元化--其实也不能叫多元化，还是重度垂直。没有核心竞争力的多元化，就没有意义，”张旭豪说。

　　今天，中国的互联网商业会形成两派，一派是美团跟乐视为代表的多元化的；另一派是垂直纵深的，做用户价值的，像滴滴、饿了么、携程。

　　到底是多元化好，还是专业化好？我们看到，世界上伟大的公司都是专业化，最终是走专业化。

　　① 市场渗透率不高，外卖大战将继续打下去。根据比达咨询发布的2016年中国第三方餐饮外卖市场研究报告显示，2016年国内外卖市场保持着快速增长的态势，整体交易额达1761.5亿元，较2015年全年382.1亿元增长361%。

　　以市场份额第一的饿了么为例，2016年的年交易额比2015年增长了300%。美团去年的外卖收入占据近六成的市场份额，仅5月13日一天，美团外卖日完成订单量就突破1100万。而看似如此强劲的增长势头，市场饱和度却不高。

　　报告显示，外卖在整个餐饮市场的渗透率仅为7%，还有很大的发展空间。保守估算，整个外卖O2O的体量将超过万亿，而行业大头的市值将超过2000亿美元，达到阿里、腾讯的级别。

　　如此大的市场，难怪外卖之战一直不停不休。从开始的饿了么、美团、百度等多家混战，到现在仅剩饿了么、美团外卖角力撕扯，都在表明这个市场的魅力和潜力。

　　②两大巨头竞争加剧，开启多元化战略。分不出胜负，使得饿了么和美团都在拼尽全力争夺外卖老大的地位。疯狂烧钱是第一步，在烧钱的同时，发展地推，不放过任何一个城市，任何一家品质店铺，经常会出现美团和饿了么外卖员争吵的事件。另外，两家在各种宣传上也不甘示弱。

　　尽管明争暗斗，不停不休，也没能最终分出胜负，这也被互联网界和O2O界誉为最持久的拉锯战。

　　在外卖市场分不出胜负，为了保存实力，有资金继续制衡双方，饿了么和美团纷纷开展其他业务。

　　饿了么CEO张旭豪在最近的一次公开演讲中表示：“我们可以把餐品30分钟就能送到手中，那为什么不能把鲜花、水果、超市日常消费品30分钟送到消费者手中呢？”

　　他认为，外卖之外，还有万物；而“万物”是指比外卖体量更为巨大的、年交易额30万亿的消费品市场。

　　饿了么也开始进军消费品市场了？其实，美团早有“万物”市场，在美团与大众点评合并之后，其已成为覆盖生活方方面面的综合O2O平台，从团购切入到“互联网+”各个环节，从餐饮进入到外卖、酒店、电影、门票、短租甚至出行市场。而据了解，美团外卖是至今美团业务中唯一还没有盈利的一项。

　　在酒店旅游市场，美团点评采取差异化策略，2016年高星酒店销量猛蹿，同比增长超300%；2017年4月29日，美团旅行酒店日入住间夜量超120万；门票市场，2016年美团点评景点门票业务突破6700万张，连续两年取得行业第一，成为中国最大线上客源地。美团点评几乎已在主流市场占据领先地位，在团购、外卖和门票等市场则已绝对领先。

　　外卖市场这块超大蛋糕谁都觊觎，美团王兴势将打造及全部力量发展外卖业务，而饿了么的O2O布局是否晚了一步？

　　总之，一个2000亿美金的未来，一个30万亿容量的市场，将让外卖成为中国互联网行业中最炙手可热的赛道。

　　专业化也好，多元化也罢，其发展各有利弊，不同的企业，在不同的时期，可采取不同的策略。未来，孰能更胜一筹，让我们拭目以待吧！

　　（综合i黑马网、今日头条、北京商报等）