“以罚代管”只解决执行力问题，并不解决问题

加盟网点公司和员工生活在无处不在的罚款中。

总部所有管理部门都有罚款权，运营、网管、客服、仲裁、财务、物料，只要没有按照规定做要遭到罚款。连市场营销部可以给网点公司下达经营指标，完不成任务的也要罚款。从纵向说总部的派出管理机构，省级的、地市级的都有罚款权。

接受罚款的网点公司如果直接与总部签约加盟，它应当是儿子公司，下面有生出来孙子公司，重孙公司。儿子公司接到罚款，层层往下罚。而且层层加码，除了上缴罚款金额外，还要有所进账。最后落到快递小哥身上，没有几个人能经受这种打击。

遇到服务质量投诉的，最后被国家行业管理部门裁定为“有理由申告”的，有的公司内部规定罚款5000元，快递小哥一个月不吃不喝都拿不到5000元，连死的心都有了。

罚款有数百条之多，从金额上来划分大约有四种：500元以下，500到1000元，1000到3000元，3000元到5000元。

为了减少巨大的罚款压力，一些网点公司纷纷在公司高层找靠山，接到罚款通知请人疏通减免。有些网点公司逢年过节给相关部门请客送礼，希望求得手下留情，网开一面。

还有的网点公司由于种种原因退网不做了，向总部索要退还预交的押金，不久收到一堆半年以前的罚单，一算几十万泡汤了，手捧罚单欲哭无泪。

据悉有的公司总部一年罚款收入数千万，甚至上亿。

不少网点公司在亏本经营，也有的勉强收支平衡。有的网点公司公司日常经营亏损，指望来日大势好转，能从网点公司转让中卖个好价钱。再说如果不再经营下去，一个网点公司只有几台电脑、几辆车辆，其余一文不值。看到大势似乎没有翻转的可能。总部企业也上市了，根本与自己没有半毛关系。他们在苦苦的思索，茫茫的快递之路，到底路在哪里？

加盟制公司制度设计时，无法自我生成这么一种机制：相对合理地体现出总部企业和网点企业之间，以及网点公司与网点公司之间的内部的公平交易问题。

快递企业某一件快件，要完成全流程揽收、运输、分拨、派送四大环节，几十道工序，若干个网点公司，它所耗费的工作量或劳动量假设为x，无论谁来做都不会改变劳动总量（这里不考虑流程优化），但是分段负责的这部分的劳动总量有可能有变化。比如集包，到底哪个环节集包？小包的重量，体积，集包的口子数量，集包到达对方哪一级分拨中心，是否需要一直集到对方的县城？这些对每个分段负责的环节产生非常大的成本变化。这就像工地上两个人合抬一筐砖头，箩筐在杠棒上前后移动一寸，总重量没有变化，但分到两个人上的重量就不一样。

邮政和快递业务流向也有一个规律：从全国大环境，大趋势来说：快件的流向从东到西的量要大，从南到北的量要大。从局部来说大城市流到小城市的量要大，小城市到乡村的量要大。从某一个网点公司来说:揽件量于派送量的是出超网点，反之就是入超网点。有的入超网点比例1:10，笔者看到过最大比例的是1:13。过去我们常听到嘲笑某人成天不做正事：种了邻居家的地，荒了自己家的田。而这种现象在网络内比比皆是，不足为奇。

快递网络的结算模式应该有两个基本模式：一收支两条线，统收统支。这种模式被所有的直营体系的快递企业采用。世界500强的邮政快递企业都如此，其中包括世界四大快递公司，美国邮政，日本邮政，法国邮政，中国邮政。还有一种模式是中国加盟制快递独创的：航空、汽运、中转分段结算，末端派送补贴。后一种模式与加盟制体制紧密相连的，这种模式需要进一步完善，要做到全程核算只要每一道工序，它的劳动属于必要劳动，都应当体现出劳动价值。

在加盟制体系的网络内，包括总部企业，网点企业所有的业务流程的参与者，他们所有的工作都具有两重性：从网络内部来说，是全网快递四大环节的分工合作的一部分；从独立法人这个角度来说，是市场的平等交易行为。就好像从经济学这个角度看，前者产生商品（服务）的使用价值，后者产生了商品的交换价值。

加盟制快递企业内部的作业流程合理，利益分配的相对平衡是企业能否做大做强的重要前提。否则可以做大，但很难做强。

加盟制快递企业内部的管理的目标是：所有网内的成员要健康发展，和睦相处，心平气和，全网拧成一股绳，向着一个共同的目标努力拼搏，而不是左盼右顾，怕被人算计。做到这条了，加盟制体系的生产力会得到更大的释放。