张近东变革苏宁供应链模式 四个实战案例和两

苏宁重塑供应链合作模式的

（微信独家报道：第一物流全媒体 6月14日讯）自苏宁在2009年启动营销变革以来，其互联网零售生态圈不断壮大，促使其与上游企业共同研究商品和用户需求，提升供应链效率成为必然。随着O2O渠道价值的重塑，苏宁供应链正在经历一场前所未有的变革。

苏宁云商集团董事长张近东对于供应链合作模式的深层次变革有着独到的见解。他强调，苏宁需要改变传统商务模型，实现“生产者与消费者之间关系的逆转”，即从以谈判博弈为主导的模式转变为以用户需求为驱动的商品合作模式。这意味着苏宁正在寻求与供应商之间更深层次的融合，共同应对市场的快速变化。

在这一变革中，苏宁的合作模式也在发生深刻转变。传统企业间的多层次交易模式逐渐向互联网扁平化模式迁移。以信息共享为主要推动力，促使苏宁与供应商从博弈走向融合。新的供应链平台以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现从流程到信息的供应链协同管理。

在实施B2B供应链信息化管理系统时，苏宁按照三个阶段稳步推进。第一阶段是信息集成阶段，通过供应链各方的数据交换达到数据共享的目的；第二阶段是协同商务阶段，在信息共享的基础上利用新技术实现供应链各方业务流程的协同运作；第三阶段是适应网络阶段，通过智能的手段使供应链各方的合作更加密切，对市场的响应也更快。

互联网大数据技术为这种灵活的关系变革提供了可能。从实战角度看，苏宁与美的、奥马等企业的合作案例生动地展示了新型零供关系的实战构建。美的集团与苏宁的紧密合作不仅在于双方看重彼此的平台优势，更在于双方均认同互联网思维，并以此为运营导向。

除了与供应商的合作外，苏宁还在物流、金融等领域进行了积极的和创新。其物流云完全开放后，商户不仅可以共享物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享。苏宁还涉足供应链金融业务，目的是加快开放平台建设，实现供应链、物流、金融三个环节的高效融合。这些举措不仅提高了苏宁自身的竞争力，也为其合作伙伴创造了价值。

可以说，苏宁正在通过深化供应链合作模式、加强信息化建设、拓展物流金融等领域的一系列举措，不断提升自身的核心竞争力，为未来的发展打下坚实的基础。自苏宁物流升格为物流集团以及苏宁金融部门升级为苏宁金融集团以来，其在行业内的地位日益稳固。特别是在2014年9月，苏宁投入10亿元设立“供应商成长专项基金”，积极帮助供应链中的中小微企业解决融资难题。这一举措充分展示了苏宁对于合作伙伴的支持与责任感。

苏宁供应链金融平台的上线，为供应商提供了全方位的融资服务。针对供应商与苏宁合作流程的各个环节，成功推出票据贴现、单据融资、库存融资等产品，融资规模达数百亿元。这些服务产品具有融资期限短、放款快、利率优等特点，有效解决了供应商在融资过程中遇到的“短、频、急、快”等需求，保障了企业自身的经营发展和短期资金周转。

从“三流”到“三云”的转变，是苏宁在互联网零售领域的一次重要跃迁。张近东提出的“三阶段论”商业模型，深刻揭示了零售业在互联网时代的发展趋势。在这一模型的指导下，苏宁成功实现了从传统电商阶段到O2O零售阶段，再到全价值链互联网阶段的转变。特别是在全价值链互联网阶段，苏宁凭借多年的物流、资金流和信息流优势，大力推动互联网变革、互联网金融和物流社会化，实现了传统零售企业的全面互联网化。

互联网的精髓在于开放与共享。苏宁通过建立包括上游供应商、下游终端消费者在内的完整生态圈，实现了“三流合一”的社会化。随着物流云、数据云、金融云的逐步推进，苏宁的“+服务”模式成为其核心竞争力的重要支撑。在物流的互联网化方面，苏宁运用大数据挖掘，启动“物流云”项目，将企业内部物流转变为物流企业，实现了从成本中心到利润中心的转变。在资金流的互联网化方面，苏宁通过金融云的推进，满足了消费者和供应商的多样化金融需求。而在信息流的互联网化方面，信息流作为零售业的核心资源，苏宁将其信息建设能力向社会开放，推进了零售行业“公有云”服务的发展。

一直以来，物流都是苏宁的核心竞争力之一。张近东深谙此道，在物流建设上，他学习的目标是沃尔玛。通过对沃尔玛物流体系的深入研究，张近东认识到物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。他坚定地认为解决物流痛点、增加运送的覆盖能力是及时配送的关键。为此，张近东亲自驱车寻找合适的物流基地位置，最终在南京市郊建立起了第一代物流基地。这一举措不仅降低了成本，还极大提升了配送速度，成为行业的创新标杆并一直延续至今。策略深化布局：苏宁打造第三代物流的雄心壮志

为了稳固竞争优势并显著削减物流费用，苏宁早在2007年便启动了建设第三代物流基地的宏大计划。在这一时期，苏宁引入先进的运输管理系统，对订单的零售配送和长途配送进行了路线优化，旨在减少配送里程和工作时间，彻底告别了传统的人工排程模式。

这一创新模式将每车货物的实际运输距离缩短了惊人的20%-30%。在苏宁的仓库里，托盘化商品整齐堆放，每一件货品都带有独特的条码，确保从厂商到消费者的每一个环节都有详尽的数据记录，服务质量全程可追溯。

2007年7月，苏宁电器的第三代物流基地的代表——当时国内领先的南京雨花物流基地正式投入使用。该物流仓储中心采用二级配送模式，通过高效的信息系统控制，家电产品从库房到车辆全程机械化，装运效率大大提高，一辆运输车装满货物的时间仅需10分钟左右。

在充足的货源储备和高效的信息化调度控制下，苏宁实现了令人瞩目的即买即送、3小时到位服务，赢得了消费群体的广泛赞誉。随后，苏宁在北京、沈阳、成都、重庆和徐州等地相继建立了第三代物流中心，这些现代化的物流中心负责着所在城市及周边地区的商品调拨、门店配送和零售配送等任务。每个物流中心都能满足约50-100亿元的年商品周转量的需求。

苏宁的蓝图是在全国建设约60个大型现代化物流基地。正如苏宁云商副董事长孙为民所形容的，“物流平台如同航空母舰，决定了企业的作战半径”。张近东也曾明确指出，加快建设物流中心是苏宁为实现长期可持续发展的物质基础。

那么，究竟什么是供应链？中国供应链的现状如何？如何适合中国市场的供应链商业模式？《中国供应链管理蓝皮书》自2011年起，由丁俊发主持，联合众多知名经济学家共同策划，每年一部，记录中国供应链的发展现状，并精选出具有竞争力的企业供应链管理经验，成为理论和实践发展的指南。

经过《中国供应链管理蓝皮书（2016）》编委会的授权，现代物流报及第一物流网等媒体摘编了该书的部分精华内容，以飨读者。欢迎关注第一物流网的微信（微信号：156nes），分享优秀企业的供应链案例。若需了解更多关于《中国供应链管理蓝皮书（2016）》的信息，可以在京东网或中国财富出版社官网订购。团购可联系现代物流报的宋女士（电话：13120287077）。