挤下比尔盖茨！他靠这几招成为全球首富

　　据联合早报近日消息，全球首富宝座又换位了！“常客”微软创办人比尔·盖茨退居次席，让位于西班牙ZARA母公司Inditex的创办人阿曼西奥·奥特加。

　　据悉，这位时装界大享，旗下包括ZARA、Pull & Bear和Bershka等不少品牌为人所熟悉。

　　一边是被互联网冲得七零八落的国产品牌，另一边是通过实体店大笔捞金的“洋和尚”。冰火两重天之间，为何阿曼西奥·奥特加的ZARA却能在逆势中依然保持财富增长呢？

　　小编通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA的成功主要得益于其出色的全程供应链管理。

　　每当电影或电视媒体中出现新的流行元素时，ZARA只需几天的时间，就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。

　　从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间；而传统生产方式下，这个周期要长达4-12个月。

　　正是如此，ZARA在快消品领域里创造了一个供应链神话——ZARA每年设计1.8万个新样式，平均每2-3周就能有新款上架，并且可以做到7天生产、14天下柜、30天上柜，每年共推出约5万种新款时装。

　　然而，ZARA之所以能够实现快速响应，是由于采用了IT系统。

　　首先，IT和通信技术使ZARA供应链速度更快。ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。

　　其次，IT系统使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现。信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。

　　正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。

　　很少有人知道，ZARA的物流仓库是亚马逊的9倍，每天ZARA的仓库门口都会有无数辆货车将产品运输到欧洲其他地区或者机场。

　　在物流方面，ZARA所有的远程运输都是空运，而不用货船。因为，阿曼西奥·奥特加宁愿支付高额的运费，而不愿意将其花在广告和市场营销方面。

　　与此同时，ZARA的配送系统也十分发达。据了解，ZARA的产品是从大约20公里的地下传送带运到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。

　　比如，为了确保每一笔订单能够准时到达目的地，ZARA借用了光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装；

　　又如，ZARA物流中心的运输卡车会依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。

　　在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。

　　然而，随着近几年欧洲人工成本的上升，以及时尚集团各大品牌的不断壮大，产品的全球化供应链布局已成大势所趋。对此，阿曼西奥·奥特加也考虑到把供应链从欧洲逐渐挪到中国。

　　举例来说，江苏国泰与Inditex公司的合作时间已经有5-6年了，和欧洲工厂来看积累尚有差距。除了承接大部分小品牌供应和ZARA一些基本款之外，偶尔也会尝试着做一些ZARA的Studio系列和Class商务系列装。

　　在仓储物流国际化方面，过去Inditex的仓储物流组是轴心式发展，主要以西班牙总仓为轴心，进行全球产品的配送和产成品回收。但现在却有所改变，比如中国目前四个仓储物流区，分别设在北京、上海、广州和成都，货品可以直接从西班牙发货，到各个仓储区，然后直接发送到店。

　　而中国供应商生产的产品，则直接送到亚洲、北美等门店，也不用再去西班牙进行总配，从而保证了物流速度更快、运作效率更高。

　　据了解，ZARA的每个门店都部署了IT系统，每个门店都有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。

　　具体来说，门店经理只需负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。

　　一方面，门店经理自己决定应该进什么货；另一方面，ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有无上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

　　此外，ZARA还有一个全天候开放的“数据处理中心”，每个零售网点都可以通过该系统追踪销售数据。同时，顾客的反馈也能在该系统上反映出来，ZARA能够很快发现哪些款式好卖，哪些款式滞销。

　　比如，在ZARA店内，各个角落都装有摄影机，门店经理也会随身携带PDA。每当客人向店员反映“这个衣领图案很漂亮”或者“我不喜欢口袋的拉链”等，这些细微末节的细项就会通过ZARA内部全球资讯网络传递给总部设计人员，由总部作出决策后，再立刻传送到生产线，改变产品样式，而这样的作法大大降低了存货率。

　　众所周知，ZARA的大部分生产环节都是外包给第三方加工厂来做的，而其自身业务的核心则是品牌设计和渠道拓展。在中国，很多做代加工的工厂总是被库存回款所拖累，所以跟品牌的衔接性较低，供应关系非常脆弱。但ZARA分布在全球的2000多个加工厂，却可以做到随时开工。

　　那么，它是怎么做到的？原来，ZARA打通了和供应商的金融关系，使得跟它合作的加工厂不再需要为资金而烦恼。

　　比如，某下游加工厂需要生产出价值2000万的产品提供给ZARA，一旦缺少资金，该工厂就无法运转。如果按照传统金融业态的方式，该加工厂需要独立去银行担保贷款，而银行则需要办理抵押手续，其过程非常麻烦和周折。

　　然而，ZARA可以为它在全球的2000多个核心供应商提供快速的在线融资。在基于端到端的电子化系统上，ZARA的供应商只要提出一个申请，总部就会从香港或者新加坡根据相应需求调拨资金，直接汇到供应商的中国账户上，使其不再需要为资金而烦恼。

　　显然，这些资金来自于高效而发达的资本市场，ZARA搭建了一个更高层次的金融环节，这也促进了整个ZARA生态圈的快速成长，而ZARA自身也获得了与所有供应商合作的管理体。

　　总之，目前许多服装品牌都在学习ZARA做“快时尚”，但易学难像的原因则在于不懂得对智慧供应链进行改造。

　　强大的供应链体系需要时间与资本的积淀，因此对于大多数服装企业来说，当前更应该思考的是品牌价值、市场定位，以及供应链等一系列问题，才能做好打翻身仗的准备。

　　（综合环球网、环球纺机、中国商报等）